BAFF и BOFF: управленческие методы обратной связи

Вряд ли вы будете спорить с тем, что обратная связь — одно из важнейших управленческих умений. Вы планируете работу, организуете ее, мотивируете сотрудников, контролируете людей и процессы и затем даете обратную связь. Логично? Да! Но, как правильно давать обратную связь сотрудникам и избежать ошибок?

Здесь на сцене управленческой жизни появляются модели обратной связи, которые структурируют ту самую обратную связь сотрудникам. Существует много хороших методов фидбэка. Например, рекомендуем статьи «Модели обратной связи: как метод OMRA помогает развивать сотрудников без критики» или «Технология обратной связи SCORE».

Давайте сравним две модели обратной связи — BAFF и BOFF, которые очень похожи по структуре и наполнению, но имеют слегка разные акценты.

 Модель BAFF (Behavior — Assessment — Feeling — Future) 

• B (Behavior) — поведение сотрудника, концентрация на том, что человек сделал или сказал, а не на его личных качествах.
• A (Assessment) — оценка поведения, его восприятие со стороны и ваша субъективная интерпретация.
• F (Feeling) — чувства, которые вызывает данное поведение у руководителя, который дает фидбэк, или у окружающих; уместное и честное выражение эмоций.
• F (Future) — рекомендации, что делать в будущем, в форме просьбы, пожелания или настоятельного предложения. 

В данном методе обратной связи акцент в большей степени на контрасте объективного поведения и субъективной оценки, причем как интеллектуальной (assessment), так и эмоциональной (feelings). Сначала вы описываете поведение сотрудника, затем оцениваете его, даете свою интерпретацию, потом говорите о своих чувствах и, возможно, о чувствах окружающих, а в завершении вы концентрируетесь на желаемом будущем поведении человека. 

Метод обратной связи BAFF можно использовать и для корректирующего, и для поддерживающего фидбэка. 

Приведем пример поддерживающей обратной связи 

B. Во время сегодняшнего собрания, ты прояснил для команды цели встречи и обозначил критерии создания продукта, над которым мы работаем.

A. Ты взял инициативу на себя, привел понимание целей к единому знаменателю для всех участников и тем самым направил обсуждение в нужное, конструктивное русло.

F. Это было здорово! Мне понравилась твоя уверенность. Мне кажется, не один я порадовался тому, что есть люди в команде (то есть ты!), которые конструктивно направляют обсуждение, потому что видят общие цели.

F. Продолжай в том же духе. Если на будущих собраниях ты увидишь необходимость сконцентрировать команду на целях и критериях эффективности, то делай это! 

В этом примере, метод обратной связи помогает закреплять эффективное поведение сотрудника через конкретное описание действий, признание их ценности для команды и формулирование позитивных ожиданий на будущее. 

А теперь послушаем, как руководитель дает корректирующий фидбэк. 

B. Во время сегодняшнего собрания ты 4 раза перебил своих коллег. Они не смогли высказать свою мысль до конца.

A. Это негативно влияет как на процесс, так и на результат обсуждения.

F. Некоторые люди замыкаются и обижаются, другие начинают раздражаться. Мне лично обидно, потому что у тебя такие хорошие идеи, а высказываешь ты их для меня грубовато.

F. Я предлагаю дослушивать всех до конца. Если ты считаешь, что кто-то занимает слишком много времени, мы можем ввести правило — каждый высказывается не более 2 минут. И это будет касаться и тебя тоже. 

Здесь акцент сделан на объективном описании поведения, его оценке, эмоциональной реакции и предложениях на будущее. Техника обратной связи позволяет руководителю конструктивно донести корректирующий фидбэк, избегая перехода на личные качества сотрудника. 

Метод обратной связи BOFF 

Переходим к модели BOFF, где вместо оценки (А — Assessment) на втором шаге мы концентрируемся на последствиях поведения (O — Outcome). За счет описания того, к чему приводит поведение человека, такой фидбэк получается более объективным, можно сказать, с включением бизнес-логики. Как и в модели BAFF за счет переключения на чувства создается более сильный личный контакт между руководителем и сотрудником, включается эмпатия и эмоциональная вовлеченность. 

Модель BOFF (Behavior — Outcome — Feeling — Future) 

B (Behavior) — наблюдаемое поведение, без оценочных суждений особенно в случае корректирующего фидбэка.

O (Outcome) — последствия данного поведения для самого сотрудника, команды, проекта, клиента, поставщика или компании.

F (Feeling) — чувства, вызванные этим поведением.

F (Future) — пожелания на будущее, что делать в следующий раз. 

Если мы даем поддерживающий фидбэк, то, по моему мнению, поведение можно сразу положительно оценивать, используя положительные эпитеты. 

B. Во время разговора с клиентом ты классно ответил на возражение «Мы еще думаем», рассказав о выгодах принятия решения сейчас.

O. Клиент на следующий день уже сделал заказ, удовлетворив свои потребности и приблизив нас к выполнению плана по продажам.

F. Это было здорово, я очень порадовался тому, как ты умело отвечаешь на возражения.

F. Предлагаю тебе и дальнейшем уверенно и конструктивно отвечать на возражения клиентов. Более того, хорошо будет, если ты раз в неделю будешь на собрании рассказывать, какие ответы срабатывает лучше всего. 

А вот во время корректирующей обратной связи лучше говорить о поведении без своей личной оценки. Оценка будет на третьем шаге в форме ваших эмоций! 

B. Ты выполнил задание к среде, а мы договаривались сделать это ко вторнику.

O. В результате остальные члены команды ждали и простаивали.

F. Обидно и досадно, когда из-за одного человека страдают другие.

F. Если не успеваешь, сначала проси помощи, а затем, предупреждай заранее о задержке. 

И еще один пример корректирующего фидбэка

B. Ты запустил код без тестирования.

O. Это вызвало неполадки в системе, на исправление потребовалось время.

F. Я обеспокоен твоими действиями. Я недоумеваю, понимаешь ли ты серьезность последствий?

F. Давай договоримся, что ты будешь тестировать все коды, перед тем, как их запускать. 

Итоги — как выбрать метод обратной связи для вашей команды

Итак, мы рассматрели два эффективныъ метода управленческой обратной связи — BAFF (Behavior — Assessment — Feeling — Future) и BOFF (Behavior — Outcome — Feeling — Future). Обе модели строятся по схожей логике: описать поведение сотрудника, выразить реакцию на него и предложить действия на будущее.

Главное различие между ними — во втором шаге: BAFF акцентирует внимание на субъективной оценке поведения, а BOFF — на объективных последствиях поведения.

• Модель BAFF лучше подходит, когда важно донести личное впечатление и эмоциональную оценку ситуации.
• Модель BOFF акцентирует на бизнес-результатах и особенно уместна в корректирующем фидбэке.

Обе модели универсальны: их можно использовать как для поддерживающей, так и для корректирующей обратной связи. На примерах было показано, как мягко и конструктивно обсуждать поведение сотрудников, усиливать вовлеченность и способствовать развитию.

Какую из этих моделей вы сегодня используете? 

Если хотите продолжить исследование моделей обратной связи, рекомендую статью «Как давать обратную связь, чтобы мотивировать. Модели EEC и SOR»