Новая среда: как ESG-тренды изменят корпоративные стратегии в России

В условиях глобальной переоценки ценностей запрос бизнеса на устойчивое развитие и социальную ответственность превращается из тренда в стратегическую необходимость. Вслед за формальной ESG-отчетностью, постепенно становящейся стандартом, на первый план выходит глубокая интеграция этих принципов в ядро корпоративной стратегии и операционную модель. Как российские компании проходят этот путь от адаптации к лидерству? Какие барьеры и новые возможности определят ближайшее будущее? И может ли ESG стать драйвером для развития целых отраслей отечественной экономики? — на эти и другие вопросы PR-директора и доцента ВШБ ВШЭ Андрея Шаромова ответила директор Центра управления устойчивым развитием компаний (ESG-центр) Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Анна Веселова.

Как вы оцениваете текущий этап реализации ESG-повестки и практик устойчивого развития в российских компаниях?

Я бы охарактеризовала текущий этап как период активной, но крайне неравномерной институционализации. О едином тренде говорить не приходится. Мы наблюдаем сильную поляризацию и дифференциацию по отраслям, размеру компаний и их вовлеченности в глобальные цепочки создания ценности. Даже среди признанных лидеров повестки устойчивого развития — очень разные ситуации, разная глубина проработки вопросов. Различия определяются не столько объемом отчетности, сколько степенью интеграции принципов устойчивости в бизнес-логику и стратегию компании. Условно это движение можно разделить на три эволюционные стадии, которые часто сосуществуют на рынке. Стадия операционной адаптации предполагает фокус на управление рисками и соответствие. ESG воспринимается как набор требований от ключевых стейкхолдеров (государства, инвесторов, партнеров и др.), а инициативы носят часто точечный или реактивный характер. Акцент на экологической составляющей, как наиболее измеримой, предполагает внедрение системы экологического менеджмента (ISO 14001), модернизацию оборудование для снижения выбросов, учет углеродного следа. Социальная повестка сводится к обязательным программам охраны труда и корпоративному волонтерству, а ответственное управление формализуется через создание профильных комитетов при советах директоров. На этой стадии компании руководствуются логикой: «Нам это нужно, чтобы сохранить доступ к рынкам, капиталу и избежать штрафов», а ценность видится в избегании потерь, а не в создании новых преимуществ.

Стадия стратегической интеграции предполагает сдвиг в сторону операционной и финансовой эффективности через реализацию системных ESG-инициатив и программ, которые встраиваются в долгосрочную стратегию. Компании переходят от точечных проектов к системным изменениям. Например, осуществляя инвестиции в циркулярные бизнес-модели, переработку отходов во вторичное сырье для нового цикла, или масштабный переход на зеленую энергетику. Такие вложения рассматриваются не как затраты, а как долгосрочные инвестиции, снижающие ресурсную зависимость и волатильность издержек. Программы развития персонала напрямую увязываются с будущими компетенциями, необходимыми для «зеленого» перехода, а вовлечение местных сообществ становится частью социальной стратегии. KPI в области ESG распространяются не только на топ-менеджмент, но и руководителей среднего звена. На этой стадии компании руководствуются логикой: «Устойчивые практики снижают наши затраты, управляют рисками, повышают производительность и лояльность персонала. Это делает наш бизнес более устойчивым (конкурентным) в долгосрочной перспективе».

Стадия ответственного лидерства и устойчивых инноваций предполагает использование ESG-повестки для создания новой ценности, переопределения рынков и формирования экосистем. Примером здесь является СБЕР, чей подход выходит далеко за рамки собственного углеродного следа. Компания выступает архитектором устойчивости для всей своей экосистемы, создавая новые бизнес-модели (например, «СберЗдоровье» — сервис, повышающий доступность медицинских услуг), запуская платформенные решения для клиентов и партнеров («СберВместе» для краудфандинга социальных и экологических проектов, ESG-рейтингование компаний в банковском секторе) и другие. На данной стадии логика компании: «Наша роль — не просто стать «зеленее», а использовать наши масштаб, данные и технологии, чтобы ускорять переход к устойчивой экономике в стране, в целом. Это открывает новые рынки, создает лояльность следующего поколения потребителей и инвесторов и формирует наше наследие».

Таким образом, на всех стадиях ESG уже не просто «мода», а осознанная необходимость, хотя, уровень этой осознанности, конечно, разный.

Какие три ключевых тренда в области ESG окажут наибольшее влияние на российский бизнес в ближайшей перспективе? И как это может изменить корпоративные стратегии?

Я думаю, что в ближайшие 2-3 года крупный российский бизнес сконцентрирует свою повестку вокруг трех взаимосвязанных трендов, которые формируют новую конкурентную среду. Речь идет не просто о новых требованиях, а о системном пересмотре операционной и бизнес-модели. 

В экологическом блоке — это серьезная работа с углеродным следом. Фокус смещается от собственных выбросов (Scope 1 и 2) к углеродному следу всей цепочки создания ценности (Scope 3), который часто составляет 70-90% от общего воздействия компании. Поставщиков будут выбирать не только по цене и качеству, но и по их углеродному профилю. Это потребует разработки новых критериев оценки, аудита цепочек и переговоров о совместных программах декарбонизации. Многие крупные компании уже сейчас достигли существенного прогресса в данном направлении. Например, компания «Металлоинвест» уже несколько лет успешно реализует программу устойчивых закупок, включающую информационную поддержку поставщиков и помощь в достижении индикаторов устойчивости для включения в цепи поставок компании.

В социальном блоке — обострение кадрового вопроса. Речь идет не просто о «кадровом голоде», а о глубоком структурном несоответствии между спросом бизнеса на новые компетенции (цифровые, «зеленые») и реальным предложением на рынке труда. Это затрагивает и управленцев, и инженеров, и «синих воротничков». Социальный пакет и зарплата перестают быть достаточным конкурентным преимуществом. На первый план выходит «ценность» рабочего места, связанная с развитием, смыслом, условиями и стабильностью.

В управленческом блоке — рост требований к прозрачности и ответственности. ESG перестает быть «проектом» или PR-историей. Он становится обязательным элементом системы комплаенса, риск-менеджмента и корпоративного управления под давлением как национальных регуляторов, так и требований рынка. Ответственность за ESG переходит от отдельных менеджеров на уровень совета директоров и CEO. Ключевые ESG-риски и KPI будут интегрированы в систему управления компанией, в цикл стратегического планирования и в схему мотивации топ-менеджмента. Возникнет потребность в надежных системах сбора, верификации и раскрытия нефинансовых данных (о выбросах, составе цепи поставок, инцидентах), что потребует инвестиций в ИТ-инфраструктуру.

Как, на ваш взгляд, изменится роль и содержание социального блока в корпоративных ESG-стратегиях в 2026 году и среднесрочной перспективе?

Социальный блок будет трансформироваться из набора кадровых или благотворительных программ в стратегическую основу операционной устойчивости и главный источник конкурентного преимущества. В условиях внешних вызовов фокус еще больше сместится с внешнего позиционирования на построение «внутреннего фундамента» — стабильной, адаптивной и лояльной человеческой экосистемы. Такая трансформация будет проявляться в переходе от общих программ корпоративного благополучия к персонифицированным инвестициям в здоровье (включая ментальное), непрерывное обучение и карьерную мобильность. Поддержка семей станет стандартом для сохранения ключевых специалистов в условиях демографического кризиса. Инклюзия превратится из создания рабочих мест для людей с инвалидностью в практическую максимизацию талантов разнородных команд, что потребует глубокой ревизии бизнес-процессов и адаптации рабочих мест. Приоритетом станет создание «социального контракта» и укрепление внутренней сплоченности.

Как вы считаете, что на практике движет переходом от ESG-отчетности к реальному управлению устойчивостью: требования рынка, внутренняя эффективность или что-то еще?

На практике переход от «отчетности для галочки» к интеграции устойчивости в ядро бизнеса двигает конвергенция трех сил, которые создают «точку невозврата». Это не выбор одного драйвера, а их синергия, где каждый играет свою роль на разных стадиях трансформации. Во-первых, внешнее давление (императив соответствия): государство переходит от мягких рекомендаций к жестким регуляторным рамкам, а крупные игроки, такие как Сбер или Росатом, требуют от своих контрагентов не деклараций, а подтвержденных данных по углеродному следу и социальным практикам, что создает каскадный эффект по всей экосистеме. Во-вторых, внутренняя эффективность и управление рисками (императив эффективности): здесь происходит ключевой ментальный сдвиг, когда устойчивость перестает быть «статьей расходов» и становится инструментом оптимизации и предсказуемости бизнеса. Наконец, создание долгосрочной стоимости и конкурентное преимущество (императив роста): устойчивость становится платформой для инноваций и доступа к новым рынкам через разработку низкоуглеродных продуктов для экспорта, создание «зеленых» брендов для потребителей нового поколения, привлечение талантов, для которых ценности компании важны.

С какими главными барьерами сталкиваются компании, пытаясь встроить эту «экологическую логику» в свой бизнес?

Первый — технологический и инфраструктурный разрыв. Зачастую просто не существует доступных, проверенных и готовых к масштабированию отечественных решений для конкретных задач, будь то глубокая переработка сложных отходов или технологии глубокой декарбонизации. Компании оказываются перед выбором — дорогостоящий импорт, длительная разработка собственного решения или консервация проекта.

Второй барьер — ресурсный. Даже при наличии технологии, экологические проекты требуют значительных капиталоемких инвестиций с отсроченной и не всегда гарантированной финансовой отдачей. В условиях высокой макроэкономической неопределенности конкурировать за внутренние инвестиции с краткосрочными операционными или коммерческими проектами крайне сложно. Это вопрос приоритетов, где экология часто проигрывает. 

Третий —  корпоративная культура и мышление. Часто экологическая повестка воспринимается как внешнее, навязанное требование, а не как возможность для оптимизации и инноваций. Ее интеграция требует перестройки процессов, KPI и, главное, ментальных моделей управления, что является самым глубоким и сложным организационным вызовом.

Будет ли трансформация экологической повестки в 2026 году создавать стимулы развития для отечественной экономики и если да, то какие отрасли промышленности получат наибольший стимул к развитию?

Это мощный драйвер для импортозамещения и создания новых высокотехнологичных сегментов. Наибольший стимул к развитию получат отрасли, связанные с «зелеными» технологиями. Во-первых, промышленность по переработке отходов и созданию вторичных материалов, от полимеров до строительных материалов. Во-вторых, сектор возобновляемой энергетики и энергоэффективного оборудования, особенно для распределенной генерации. В-третьих, сельское хозяйство и производство продуктов питания с акцентом на экологичность и прозрачность цепей поставок. И, наконец, IT-сектор, который разрабатывает решения для мониторинга воздействия на окружающую среду, управления углеродным следом и цепями поставок.
Обновляемые стратегии требуют новых компетенций. 

Должна ли измениться подготовка ESG-специалистов в России и какую роль могут сыграть университеты в формировании российской модели устойчивого развития?

Подготовка квалифицированных кадров однозначно требует новых подходов. Проблема сегодняшнего подхода в том, что он часто создает узких специалистов, которые говорят на собственном языке, оторванном от языка бизнес-реальности. Новая парадигма подготовки должна производить стратегических интеграторов и «переводчиков» — руководителей и экспертов, для которых устойчивость является не отдельной дисциплиной, а системным языком принятия управленческих решений. Они должны уметь оценивать климатические риски для активов, социальные риски для репутации, управленческие — для стоимости компании.

Университеты здесь могут и должны стать центрами компетенций, формирующими российскую модель устойчивого развития, что означает тесное сотрудничество с бизнесом для создания актуальных кейсов, междисциплинарных программ, прикладных исследований, которые помогут компаниям преодолевать те самые барьеры, технологические и управленческие. Идеальная модель — когда выпускник инженерного, экономического или юридического факультета обладает твердым пониманием, как его профессиональные решения влияют на три ключевых параметра: планету, людей и прибыль.