Почему отсутствие KPI приводит к провалам в управлении

Без системы измеримых показателей эффективности даже опытные руководители теряют контроль над внутренними процессами в организации. Отсутствие системы ключевых показателей эффективности (KPI) неизбежно ведет к потере управляемости и снижению результативности бизнеса. Удивительно, но даже опытные компании часто пренебрегают этим важнейшим инструментом управления. Рассмотрим, как отсутствие KPI сказывается на работе предприятия и что можно сделать для исправления ситуации.

Почему компании игнорируют разработку KPI

До сих пор бытует мнение, что достаточно выплачивать заработную плату, чтобы сотрудники показывали высокие результаты. Некоторые компании экономят, не считая нужным платить дополнительные бонусы. Многие руководители просто не осознают, как могут измениться показатели, если внедрить систему KPI.

Корень проблемы часто кроется в непонимании механизмов мотивации. Например, для менеджеров по продажам многие компании устанавливают простой процент от продаж, полагая, что это стимулирует развитие бизнеса. Однако такой подход несовершенен. Он не указывает сотруднику путь развития, и неопытные менеджеры часто идут по пути наименьшего сопротивления: находят одного-двух крупных клиентов, получают от них заказы и не занимаются развитием остальной клиентской базы. Это создает значительные риски: если один клиент расторгнет контракт, компания понесет существенные потери.

Как работают правильные KPI: кейс с 300-кратным ростом

На одной из фабрик, где я консультировала, была внедрена система KPI в проблемном цехе. До этого там постоянно совершались ошибки, приводившие к убыткам, а начальник объяснял это неполным штатом и дефицитом персонала. После внедрения KPI и выделения фонда оплаты труда, который руководитель должен был распределять самостоятельно, ситуация изменилась кардинально. В этом цехе сократили еще 15 человек, а показатели выросли до 100%.

Еще более впечатляющий результат был получен в колл-центре, где сотрудники не понимали свою систему мотивации. KPI был сформулирован так: бонус от дохода, полученного компанией от клиентов, которым сотрудник выписал счет, с условием его оплаты и получения товара. На практике сотрудники выписывали мало счетов, хотя это было ключевым фактором в получении бонуса.

Когда я начала беседовать с ними, выяснилось, что никто не понимал, как начисляется бонус и как на него можно повлиять. После изменения KPI на простые и понятные параметры — количество выписанных счетов, количество принятых звонков, качество обслуживания — продажи в колл-центре выросли в 300 раз за 9 месяцев.

Типичные ошибки при внедрении KPI

Самая распространенная проблема — привязка бонусов к показателям, на которые сотрудник не может напрямую повлиять. Например, продавец в магазине получает бонус при выполнении плана продаж, но фактически продажи зависят от выкладки товара, чистоты в магазине, наличия товара на полках. Продавец влияет на продажи лишь косвенно через соблюдение процессов. Более эффективными KPI будут полки с правильно выложенным товаром, чистота в магазине, высокие оценки от тайных покупателей — то, на что сотрудник может воздействовать непосредственно.

Вторая ошибка — непонятные для сотрудников параметры. KPI всегда должен быть сформулирован так, чтобы работник мог самостоятельно рассчитать свой бонус и понимал, как на него повлиять.

Третья проблема — формальное объявление KPI без полноценного процесса внедрения. Когда я занимаюсь внедрением KPI, то провожу индивидуальную беседу с каждым сотрудником, объясняя, какие параметры будут учитываться при начислении бонуса. Мы вместе разбираем, что нужно делать для получения вознаграждения. Беседа завершается только тогда, когда я вижу, что человек правильно понял все параметры и осознает, как влиять на свой бонус.

В течение первого месяца я регулярно собираю промежуточные результаты и вместе с сотрудником анализирую, получается ли у него заработать бонус. Если нет, мы разбираемся, что нужно изменить. Так я демонстрирую, что заинтересована в его успехе и высоких результатах для компании. Это вовлекает людей в процесс и мотивирует стараться.

Четвертая ошибка — включение в KPI только параметров результата без учета процесса. Сотрудник должен достигать результата определенным путем, но если соблюдение процесса не отражено в KPI, он может нарушать его в попытке найти более легкий путь. Например, торговые представители дистрибьюторских компаний должны учитывать такие показатели, как количество посещений торговых точек, количество проданных позиций, наличие товара на полках. Без этих параметров представитель может начать брать заказы по телефону вместо личных визитов, что неизбежно ведет к снижению продаж.

Когда отсутствие KPI приводит к катастрофе

На одной из фабрик, с которой я сотрудничала, не существовало системы KPI для управленческого персонала. Менеджеры высшего и среднего звена не были мотивированы на достижение результатов. Зато они получали стимулы от поставщиков продукции в виде приглашений на зарубежные семинары и подарков, что формировало лояльное отношение.

В результате руководители принимали решения о закупках в пользу этих поставщиков, игнорируя тот факт, что продукция не подходила для производственного процесса. Это привело к потере целых партий готовой продукции. Фабрика простояла четыре месяца, были потеряны две партии продукции, а убытки исчислялись миллиардами.

Реальная польза против формального подхода

Баланс между формальным подходом к KPI и их реальной пользой должен быть смещен исключительно в сторону пользы. Формальный подход не работает или даже дает обратный эффект. Например, на одном предприятии топ-менеджер жаловался, что рабочие спят на рабочем месте после выполнения задач. На вопрос, почему они не уходят домой, выяснилось, что их бонус зависел от присутствия на рабочем месте с 8 до 17 часов, а за ранний уход налагались штрафы. Такой формальный подход привел к тому, что люди вносили раздражение в коллектив, бездельничая или даже спя на работе, отвлекая других сотрудников.

Адаптация KPI к изменениям рынка

KPI необходимо регулярно пересматривать и адаптировать, поскольку меняется не только внутренняя ситуация в компании, но и рыночные условия. Я рекомендую устанавливать KPI на 3-6 месяцев, чтобы сотрудники понимали возможность изменений. Это также заставляет руководство регулярно возвращаться к показателям и пересматривать их.

Крайне важно соотносить KPI с текущими задачами. Если, например, в следующем квартале планируется открытие нового магазина, а KPI сотрудников ориентирован на развитие продаж в существующих точках, то все усилия будут направлены на текущие продажи, а открытие нового магазина станет второстепенной задачей.

Как видите, KPI — это не просто формальность, а мощный инструмент системного управления. Начните с малого, но осмысленного внедрения измеримых показателей, и результаты не заставят себя ждать. Четко определенные, понятные сотрудникам и регулярно адаптируемые KPI станут залогом устойчивого роста эффективности вашего бизнеса.