Елизавета Родионова: культура сотрудничества в топ-команде

Хорошая «звездная» команда не гарантирует успеха бизнесу, потому что «звезды» обычно начинают конкурировать между собой. Это приводит к деструктивным формам поведения в организации и снижению продуктивности сотрудников. Менее «звездные», но более сотрудничающие команды дают больше эффекта и побеждают в конкуренции.

Лидеру важно своим примером и внедрением определенных норм закрепить в организации правила сотрудничества, продвигать наиболее склонных к взаимодействию интеграторов, а не сотрудничающих «звезд» ссылать на периферию или на прорывные проекты.

Здесь хочу рассказать не о стандартных методах командообразования, а о закреплении на уровне поведения команд правил и механизмов сотрудничества, которые вывел кандидат технических наук Денис Сугаипов, взяв за основу книгу Ива Морье и Питера Толлмана («Шесть простых правил», «Просвещение», 2018).

Первое

Закрепление совместных организационных проектов для групп руководителей, например, таких как дебюрократизация функций или слияние подразделений.

Два или более руководителя вынуждены общим КПЭ работать над одним проектом, что заставляет их искать компромиссы, выполнять разные роли, делиться своими ресурсами для достижения общих целей.

Только дело, требующее объединения усилий нескольких подразделений, совместная ответственность и переданные этому проекту полномочия от первого руководителя приводят к необходимости сотрудничать, делиться ресурсами, получать результаты без постоянного вовлечения этого руководителя в качестве арбитра.

Прекрасным примером могут служить такие организационные проекты, как оптимизация бизнес-процессов и их цифровизация на стыке нескольких функций — строителей и снабженцев. Для оптимизации или дебюрократизации функций или блоков функций важно понять, чем на самом деле занимаются сотрудники. Для этого топ-менеджерам приходится выходить в народ «на гембу», на поведенческие аудиты и заинтересованно разбирать, на что тратится время и энергия рядового персонала, на исполнение каких инструкций и регламентов. А также — несут ли эти инструкции еще ценность и от чего можно отказаться, не потеряв в безопасности и эффективности процесса.

Второе

Уменьшение функционального ресурса у отдельных руководителей и перевод его в общие центры обслуживания, научно-технические центры. Цель — создать необходимость пользоваться общими ресурсами и предотвратить накопление избыточных ресурсов в вертикалях вице-президентов.

Создание таких общих ресурсных домов для нескольких функций — научно-технических центров или Общих Центров Обслуживания, или Центров управления операциями или проектами — позволяет не накапливать ресурсы под каждым вице-президентом, а делиться общим ресурсом для выполнения задач в разных подразделениях на основании единых правил получения таких услуг. Их качество оценивается по утвержденным алгоритмам со стороны внутреннего заказчика.

По сути, устраняются внутренние монополии. Благодаря этому процессу возникает эффект экономии и эффект повышения компетенций за счет централизации и специализации лучших сотрудников. В конечном итоге значительно возрастает удовлетворенность внутреннего клиента. Дефицит ресурсов в бизнес-подразделениях и функциях вынуждает их руководителей обращаться за помощью к своим коллегам, что повышает уровень взаимодействия.

Третье

Поддержка интеграторов, руководителей первого и второго уровня управления, путем передачи им полномочий по интеграционным организационным проектам и наделения ресурсами распределенных проектных команд, чтобы увеличить общий объем власти.

Например, в ходе тестирования буровых мастеров были выявлены наиболее способные, с высоким потенциалом. После дообучения методам коучинга, практикам регулярного менеджмента и системам бережливого производства они перешли на роли наставников-коучей. Переходя от одной бригады к другой, они системно развивали навыки бригад и мастеров в требуемых компетенциях и доводили их деятельность до целевых значений соответствия основным стандартам в области производственной безопасности, культуры производства и т.д.

Подобных естественных интеграторов необходимо выявлять на всех уровнях организации и отдавать им ресурсы и полномочия по проведению тех или иных мероприятий. В итоге это приведет к качественному улучшению мероприятий — затраты на них существенно снизятся, а общий индекс вовлеченности возрастет.

Важность оценки лидерских компетенций

Необходимо отметить важность оценки лидерских компетенций сотрудников для правильного распределения задач. Зная особенности лидерского профиля компетенций каждого сотрудника и лидерского профиля всей команды, руководитель организации лучше поймет, кто из менеджеров топ-команды может стать опорой в развитии духа сотрудничества, кто поможет ему разгрузить себя за счет «естественных лидерских качеств интегратора», кого стоит отослать в другой регион или страну, где больше востребованы качества самостоятельного лидера (достигатора), а с кем лучше расстаться, так как его естественный уровень сотрудничества никогда не сможет дотянуться до целевого.

Регулярные стратегические сессии

Важным элементом повышения сотрудничества в топ-команде является механизм регулярных квартальных сессий. Речь идет о механизме выработки и достижения стратегических целей по бизнесу и корпоративным ценностям, где сотрудничество занимает важнейшее место.

Постепенно такие стратегические одно-двухдневные сессии становятся для организаций резервами движения в развитии корпоративной культуры, ценностей, стратегии. Каждый начинает осознавать свою роль не только в достижении текущих результатов, но и в формировании архитектуры целевой организации, в продвижении той или иной ценности и стратегической инициативы.

Такие встречи нужны не только для того, чтобы развеяться, узнать что-то новое, вспомнить, зачем собирались в прошлый раз, а для «отбивки прогресса» того, что каждый из членов команды в одиночку или в связке сделал для достижения целевой корпоративной культуры и стратегических целей. Таким образом, командные стратегические сессии позволяют приближать тень будущего, каждый раз напоминая друг другу, куда мы движемся, и не только.

Поощрение за сотрудничество

Поощрение за сотрудничество, а не только за результат, может ускорять изменения в поведении топ-менеджеров. Поощрять можно и при подведении итогов года, и на сессиях обратной связи по эффективности деятельности сотрудников, и при награждении лучших проектов и коллективов. Важно демонстрировать в публичном и непубличном поле, что достижение результата без сотрудничества не является победой, что ценятся совместные организационные проекты и инициативы, влияющие на весь бизнес-контур предприятия.

Косвенным показателем, по которому можно судить об улучшении сотрудничества, является рост индекса вовлеченности персонала и таких индикаторов второго уровня, как «инициативность сотрудников, признание заслуг, качество взаимодействия».

Кейс

Используя правила повышения сотрудничества, командные стратегические сессии, оценивая лидерский профиль топ-менеджеров и всей команды, удалось значительно улучшить индекс вовлеченности по всем показателям за 3 года в крупной холдинговой нефтесервисной компании. И это несмотря на системный кризис в отрасли, проводимую работу по оптимизации организационной структуры и сокращению накладных расходов.