Как за 4 месяца перестроить учет на 12 складах НЛМК
Рассказываем, как эксперты ЦКР перевели на удаленное обслуживание 12 складов стали, снизив стоимость логистики на 40% и упростив режим отгрузок с марта 2024 год![Обслуживание складов](https://pics.rbc.ru/v2_companies_s3/resized/960xH/media/company_press_release_image/4f29ea76-aa0b-49fe-aba7-5c4bcf4ec3e7.jpg)
Задача:
Снизить стоимость обслуживания складов стали НЛМК и создать фундамент перевода складов с бумаги в «цифру». Избавиться от лишней бумажной волокиты и позволить сотрудникам ЦКР управлять процессами из офиса, а не циркулировать между офисом и площадками; сократить время пребывания фур на складах и оптимизировать стоимость погрузки и запустить процесс перевода товарных накладных на ЭДО.
Причина:
По исторически сложившейся практике на складах до начала проекта одновременно присутствовали и сотрудники компании-хранителя, и специалисты ЦКР. Они зачастую дублировали функции по контролю отгрузки и оформления документов. Хотя лучшие практики диктовали передать все эти процессы хранителю.
Все склады работали по разному графику, а высокий грузооборот, поточная нагрузка на персонал и сложность технического обслуживания не давали в одночасье реформировать отгрузку.
Работа большого складского комплекса сложна и требует постоянного присутствия на площадке сотен специалистов. При этом нередки случаи, когда помещения складов и вся окружающая инфраструктура принадлежат одной компании, товар на них — другой, а контроль за его погрузкой осуществляет третья.
В подобных ситуациях нередко возникает задваивание функций: одни и те же операции с документами выполняют сначала одни, затем другие сотрудники; погрузка и отправление фур происходит медленнее, чем могла бы. Поэтому проекты по оцифровке и оптимизации процессов в таких случаях приводят к ощутимому экономическому эффекту: скорость отгрузки товара повышается, логистика ускоряется и экономятся крупные объемы средств.
Именно такую задачу помог решить проект, выполненный ЦКР для нашего приоритетного заказчика и исторического партнера — НЛМК. Проект касался 12 складов стали, принадлежащих Группе и расположенных по всей России.
Как начался проект
На складах, о которых идет речь, исторически присутствовали как сотрудники ЦКР (которым на аутсорс переданы поддерживающие функции и документооборот для НЛМК), так и сотрудники компаний-партнеров НЛМК, обеспечивающие управление инфраструктурой.
Видя, что учет и документооборот на складах можно оптимизировать, ЦКР вышел к партнеру с проработанным решением по оптимизации процессов отгрузки. Наше предложение предусматривало прежде всего снижение стоимости обслуживания складов и формирование фундамента для перевода складов с бумаги на «цифру» (как следствие — избавление от бумажной волокиты). Мы также поставили перед собой задачу увеличить пропускную способность складов и обеспечить сотрудникам ЦКР возможность управлять процессами удаленно из офиса, не тратя время на логистику на склады и обратно в офис.
Какие задачи мы решали
Устранение задваивания функций — одна из ключевых задач, которую выявила наша команда. До недавнего времени, по исторически сложившейся практике, функции сотрудников компаний-партнеров дублировались ЦКР, склады работали по разному графику, а высокий грузооборот и нагрузка на персонал не давали возможности оперативно перестроить процесс отгрузки.
Происходило также дублирование части задач. Например, идентификация водителей, которым приходилось дважды подтверждать свою личность для завершения погрузки и отправления товара.
Как мы решали задачи
ЦКР использовал собственные цифровые решения и перестройку процессов: после переговоров с НЛМК и партнерами наша команда разработала проект перевода складов на удаленный формат обслуживания, а документов — на ЭДО. Сегодня сотрудники ЦКР с не меньшей эффективностью управляют процессами онлайн, без необходимости находиться на складах, тем самым сокращая расходы на присутствие специалистов на площадках.
Наша команда также расписала все процессы, обучила сотрудников (своих и компаний-партнеров НЛМК), заключила дополнительные соглашения и доработала ряд ИТ-систем (CRM-систему и др.).
К примеру, мы цифровизовали процессы сверок с контрагентами, масштабировали роботизацию движения товарно-материальных ценностей. В ЦКР были переданы процессы администрирования договорных документов, подбора документов для раскрытия гарантий, урегулирования разногласий по актам сверки. Специалисты ЦКР также занялись учетом движения товарно-материальных ценностей по всем компаниям-операторам складов и десятками других процессов.
При этом в процессе работы специалисты ЦКР столкнулись с рядом вызовов, касавшихся работы с ERP-системами в силу масштаба этой системы и регламентации доступов в ней. Все эти вызовы удалось преодолеть за счет дополнительной настройки ролей и уровней доступа в системе, а также дополнительного обучения сотрудников на местах (в частности, водителей) работе в обновленных системах.
Бизнес-критерии проекта и его реализация
Проект по переводу 12 складов на новую систему учета занял около 4 месяцев и был организован так, чтобы текущая работа складов не была нарушена.
Основными бизнес-критериями эффективности проекта были:
- время нахождения одной машины на складе,
- затраты на организацию документооборота,
- оптимизация трудозатрат
- и рост удовлетворенности клиентов.
Для этого на старте было реализовано несколько активностей: перераспределен функционал между оператором склада и ЦКР, проработаны и настроены ИТ системы для работы в новом процессе, документооборот с оператором склада переведен на ЭДО.
Дополнительным бонусом стала возможность отслеживать и фиксировать логистический маршрут каждой конкретной машины внутри склада. Эта функция потребовала дополнительных расходов — однако благодаря тому, что ЦКР повысил уровень SLA, снизил затраты на организацию процессов, итоговый экономический эффект всего проекта оказался положительным.
Что рассказывают участники и руководители
«Каждый член команды пропускал процессы через себя: мы проводили буквально круглые сутки, сравнивая графики клиентов и принципы работы их систем приемки продукции, чтобы ни у кого не возникало задержек», — отметила руководитель направления по операционной эффективности ЦКР Наталия Тинькова. По ее словам, адаптация водителей и сотрудников складов не заняла много времени; все достаточно оперативно освоились с программами и новым регламентом.
«Проект стал результатом очень серьезной координации усилий между ПАО и Торговым домом НЛМК, компаниями-партнерами и, конечно, ЦКР: все коллеги приложили максимум усилий, их кооперация достойна самой высокой оценки.
Теперь, когда благодаря ЦКР мы перевели склады на удаленное обслуживание, открылось пространство для еще более глубокой модернизации», — рассказывает руководитель направления по развитию мидл-офиса ПАО НЛМК Евгений Басинских. По его словам, кейс стал предпосылкой и поддержкой для следующего проекта: перехода на полностью электронные транспортные накладные.
«Инициатива ЦКР и наличие уже готового решения позволили НЛМК не отвлекаться на временные и трудозатраты на консалтинг и предварительный подбор решений. При этом кейс не потребовал значительных финансовых затрат, благодаря тому, что НЛМК — давний партнер ЦКР, который знает особенности бизнес-процессов Группы», — отметил эксперт дирекции по внешней логистике ПАО НЛМК Александр Силкин.
Благодаря централизации и цифровизации стоимость сопровождения учета на всех участках снизилась до 40%, скорость оформления отгрузочных документов возросла на 50%. Был запущен проект по внедрению технологии электронных накладных, фундамент которого заложил переход. Скорость отгрузки товара компаниям, оказывающим транспортные услуги, также увеличилась на 30%.
Интересное:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Достижения
Профиль
Контакты
Социальные сети