Как руководителю наладить взаимодействие структурных подразделений

Помните, что нет идеальной или правильной структуры, есть та, которая подходит вам.

Один из самых частых запросов клиентов в сфере организационного управления — наладить взаимодействие между разными подразделениями. Популярность это запроса легко может конкурировать с запросом на сокращение персонала.  Почему так происходит? В чем заключается сложность налаживания взаимодействия между подразделениями и почему так происходит? 

В ответе на этот вопрос много «слоев». Самое важное, разобраться с корневыми причинами. И, прежде чем сделать это, нужно пообщаться с генеральным директором/ключевыми руководителями, чтобы оценить уровень зрелости бизнеса и проанализировать суть неэффективного взаимодействия. Это в чем-то похоже на медицинскую диагностику. У трех людей болит голова: у одного — из-за высокого давления и ему нужно лекарство, чтобы его снизить, другой — ударился, и достаточно приложить лед, а у третьего — опухоль и поможет только операция. Ситуации могут быть разные, компании могут быть разные и действия, чтобы наладить эффективное взаимодействия между подразделениями тоже должны быть разными.

Какие могут быть варианты, если посмотреть на задачу глобально? 

Я бы выделила три основных типа проблем в трех типах организаций. Чтобы сделать картинку, с одной стороны, более простой и понятной, а с другой — более объемной, разложим разные варианты в виде таблицы.

*Подробнее с концепцией спиральной динамики можно познакомиться на сайте. 

Если вы видите, что проблема лежит в области культуры, то, скорее всего, у вас формальные практики вступают в противоречие с реальными, устоявшимися паттернами поведения. Тут поможет только лидирование первых лиц, тотальное донесение новых принципов работы (соответствующих желаемой культуре) вплоть до отказа от людей, кто эти принципы не соблюдает. Помните, что нет идеальной или правильной структуры, есть та, которая подходит вам. 

В одной производственной компании я встретила такую ситуацию.  Служба охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) ввела новый формат журнала, куда было необходимо вносить данные о выявленных нарушениях и мероприятиях по их устранению. Служба ОТ и ПБ подразумевала, что этот новый журнал заменит существовавшие ранее, но формализованно об этом не сообщила. Сотрудники, которым нужно было заполнять журналы, не решились уточнить,  надо ли продолжать заполнять старые журналы или достаточно только новой формы. Культуры проявить инициативу в компании не было. Все ждали отмашки сверху. Доходило до абсурдных ситуаций, когда мастера были вынуждены заполнять до десятка никому не нужных, устаревших форматов документов, которые просто выбрасывали. Проблема тут была, конечно, комплексная, но в основе ее лежит в том числе культура компании, которая блокировала процессы взаимодействия между подразделениями.

Если проблема в бизнес-процессах, то нужно заниматься их совершенствованием: 

• избавляться от потерь (дублирование процессов, многоуровневость взаимодействия, бюрократия, неэффективное управление); 
• устанавливать правила коммуникации там, где это критично, и задавать общую рамку там, где некритично. Руководствоваться принципом простоты и минимальной достаточности: вместо регламентов лучше работают чек-листы, а формальные правила коммуникации важны там, где недостижение результата в нужные сроки может негативно сказаться на эффективности бизнеса; 
• определить результаты процессов и прописать измеримые и понятные ключевые показатели эффективности (КПЭ). 

Основная задача в решении проблем взаимодействия, связанных с бизнес-процессами, — сделать взаимодействие прозрачным, максимально простым и удобным. 

Основные потери эффективности на уровне бизнес-процессов:

• простои — работа не выполняется вообще;
• ненужная работа — сотрудники выполняют работу, которая никем не востребована (например, по привычке готовят отчетные документы, которые внутренний заказчик убирает в стол);
• управленческие потери — не достаточно выстроено руководство (дублирование, многоуровневость управления);
• потери из-за неоптимальной организации работы — люди делают что-то важное, но работа плохо организована.

В ходе проекта в одной крупной компании мы заметили, что процесс согласования договора выстроен странным, не совсем логичным образом. Сначала договор проходит подразделение документооборота, где смотрят на его соответствие форме и проверяют на грамотность текста, дальше идет согласование с юридической службой и финансовой, каждая из которых вносит свои комментарии и правки, на последнем этапе договор смотрит служба безопасности и в случае изменений, договор отправляется на самый первый этап и дальше на новый круг. 

Тут кроется несколько проблем:

1. Службе безопасности не было четко обрисовано, на предмет чего им нужно проверять договор, поэтому они смотрели на все и, конечно, всегда возникали вопросы. Варианта, когда договор с первого раза проходил проверку, не было.  
2. Согласование договора в службе документооборота на самом первом этапе не логично, потому что проверять документ на формальные вещи и на грамотность правильнее всего в самом конце, когда все содержательные принципиальные вещи согласованы.  
3. Ни у одной из служб не было чек-листов, которые четко описывали бы процесс и задавали зоны ответственности каждого подразделения. Требования не ясны никому и договор мог проходить на 2-3 итерации, что занимало до нескольких месяцев. Не редки были конфликтные ситуации между подразделениями из-за перекладывания ответственности.

Выстраивание более логичного бизнес-процесса, добавление чек-листов и разъяснение каждому подразделению зоны ответственности позволило ускорить процесс примерно в 3 раза, а взаимодействие отделов сделать более гладким и быстрым.

Если проблема в организационной структуре, то чаще всего помогает ее уплощение (особенно для крупных зрелых компаний) или повышение скорости общения в рамках оргструктурных изменений (например, внедрение кросс-функциональных команд или элементов матричной структуры вокруг ключевых продуктов, проектов или клиентов). 

В крупном холдинге в среднем бывает 5-6 уровней управления. Если у вас средний бизнес и при этом уровней 10, скорее всего, у вас будут сложности во взаимодействии — слишком много этапов. Огромное количество мелких подразделений тоже усложняет процессы взаимодействия. Иногда полезно бывает укрупнить структурные единицы. Если организация большая, со множеством филиалов или региональных подразделений, с диверсифицированным бизнесом, проблемы взаимодействия могут корениться в дублировании функций.

Вот пример одной крупной нефтегазовой компании. Структура филиальной сети сложилась исторически и никогда не пересматривалась, при этом потребности бизнеса существенно изменились с течением времени. Когда мы стали анализировать структуру, стало очевидно, что часть процессов задублирована между разными уровнями управления, а само количество уровней управления в компании достигает восьми! Это сильно усложняет взаимодействие и увеличивает время принятия и исполнения решений. Раздробленность структуры и наличие многих центров принятия решений привело к тому, что фактически не было центра консолидированной ответственности за результат. В результате в компании было внедрено несколько изменений, которые позволили наладить процессы взаимодействия:

• уменьшение уровней управления и перенос ответственности в центральный офис,
• четкое распределение ответственности между центральным офисом и подразделениями,
• создание удаленных рабочих мест,
• снижение количества центров принятия решений по процессам,
• выделение должностей, целостно ответственных за результат работы подразделения / функции.

Только ответив на вопрос «Почему возникли проблемы во взаимодействии?», можно задуматься над тем «Как улучшить ситуацию?» и принять решения, которые на самом деле помогут компании.  И иногда причины могут быть не самыми очевидными. А как обстоят дела у вас в компаниях? Как устроено взаимодействие подразделений и какие проблемы встречаются? Или проблем нет?