Антикризисный план: как компании подготовиться к экономическим трудностям

В настоящий момент внешние экономические условия таковы, что финансовые ресурсы стали дорогими. Ставка ЦБ РФ выросла, и причины к снижению пока проявляются слабо. ЦМАКП (Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования) в январе этого года на основании своего анализа при сравнении уровней рентабельности по отраслям и стоимостью заемных средств сделал вывод, что в 2025 году ожидается значительный рост банкротств. Поэтому нужно быть готовым к тому, что оперативная ситуация может меняться не только из-за состояния вашего бизнеса. 

Получить финансовую подпитку сейчас сложно, потому что кредитору нужно уверенно доказать, что она должна будет окупаемая. И несмотря на выгоду, банки чаще стали отказывать по запросам. 

Кассовые разрывы могут привести к различным сценариям. Пусковая ситуация обычно складывается из небольшой суммы, так как таких кредиторов недооценивают. Напряжение в отношениях постепенно выходит за пределы допустимого, и времени решить эту задачу уже не хватает. Примеров тому много. 

Одно из главных преимуществ и устойчивости бизнеса — это уверенная гибкость. И это качество нарабатывается, как навык. Чтобы быть готовым к кризису, нужно разумно его планово спроектировать.

У опытных финансовых директоров есть планы по разным сценариям: план А — оптимистичный, план В — пессимистичный (он же, как правило, умеренный), из которых делается выбор, подбирается стратегия и оперативные действия. 

Сегодня новое время, и крайне важно иметь план С — антикризисный, на экстремальный случай. Если продумать план полного свертывания бизнеса, или приостановки на процедуры банкротства, то у вас появится больше уверенности в каждом действии и принятом решении.

Для плана С потребуется несколько дополнительных действий и ответов на следующие вопросы:

1. Сколько времени может длиться кризис (приостановка или период сворачивания, перегруппировки) — здесь особо полезны будут параметры оборачиваемости;
2. Какие мероприятия потребуется провести в силу закона с внешним миром и внутри предприятия — возможно, что нужно будет объявить о простое, договориться с людьми взять отпуска или честно отпустить их в свободный поиск новой работы, или перевести на сокращенный рабочий день, делать публичные заявления в соответствии с законодательством, передоговариваться;
3. Есть ли в Положениях по оплате труда пункты, закрепляющие особенности изменений по заработной плате на период кризиса — об этом надо позаботиться не менее, чем за два месяца до кризиса;
4. Как довести до команды каждый элемент антикризисного сценария и подготовить ее психологически, чтобы уметь справляться с задачей в любой ситуации;
5. Какие возможности есть застраховать предприятие и/или гражданскую ответственность у страховых компаний в регионе;
6. Какую подушку безопасности в виде максимально ликвидных активов (депозитов, пакетов ценных бумаг, цифровых денег, остатков на складах и т.д.) вам нужно создать;
7. Как быстро вам будут доступны ликвидные активы;
8. Какие есть каналы сбыта или дозагрузки через аренду излишков оборудования, помещений;
9. С какими поставщиками и покупателями можно передоговориться по условиям поставок и оплаты в свою пользу. Это особо важный элемент финансовой стратегии. Сейчас лояльные партнеры на вес золота, и по каждому нужно заранее понять пределы временных пересмотров условий. Этот пункт наиболее острый, так как именно эти люди являются распорядителями источников денежных поступлений и инициатив банкротства;
10. В случае банкротства ваших дебиторов, какие действия и ресурсы от вас потребуются, и кто будет это реализовывать;
11. Как меняются финансовые показатели по направлениям (продуктам) в кризис;
12. Где пределы временных сдвигов по инвестиционным проектам — это будут другие сценарии финансовых моделей;
13. Какие дебиторы наиболее рискованные;
14. В случае наступления периода неспособности своевременно платить у вашего предприятия — кто и как будет инициировать ваше банкротство, с кем из арбитражных управляющих и их СРО вам придется работать;
15. Кто будут ваши кредиторы и как они могут себя повести в ситуации банкротства; 
16. Можете ли вы пойти путем мирового соглашения в кризис или процедуре банкротства, чтобы через массовую отсрочку платежей восстановить свою платежеспособность;
17. Сколько потребуется средств на содержание бизнеса на период приостановки или оздоровления, или свертывания бизнеса.

Если вы продумаете заранее все эти вопросы, и подготовите ответы, проведете переговоры с партнерами (узнаете их позицию), отсортируете контрагентов, кого-то замените на более понимающего и лояльного к вам, то у вас, как минимум, появится свой страховой неприкосновенный запас ресурсов и готовых решений на период оздоровления. Тогда вы в несколько раз быстрее сможете переориентироваться и перегруппировать свои доходы, расходы и имущество. Тогда вы, как пионер, всегда будете готовы к любой ситуации, даже к самой экстремальной. 

И самое интересное, что такой план С усиливает успешный бизнес. Потому что мысленно этот бизнес уже пережил свой кризис и укрепил свои возможности.