Оценка причин срыва сроков в реализации крупных и мегапроектах в ТЭК

Выводы на основе зарубежной оценки из статьи авторов Клэр Колхун, AVEVA ProCon и Тим Хайдар, глав. редактора журнала Oil & Gas IQ, и оценки российского рынка — Иван Смирнов, PMP, PME, директор практики компании PM Excellence.

Реализация крупных проектов в топливно-энергетическом комплексе за рубежом и в России в последнее время выглядит довольно проблемной.  Давайте разберемся, почему это происходит, и как можно изменить ситуацию к лучшему для каждого отдельно взятого проекта.

По оценке зарубежных коллег, 78% мегапроектов в нефтегазовом секторе, завершенных за последнее десятилетие, не только не уложились в сроки и стоимость, но и две трети из них не достигли целей по достижению объемов добычи. Если говорить точнее, половина из них не достигла даже 50% от объема производства, запланированного на первые 24 месяца срока эксплуатации.

Согласно анализу, проведенному в 2017 году Ernst & Young, Ближний Восток является регионом, где наиболее выражена проблема мегапроектов, сталкивающихся как с перерасходом средств, так и с задержками сроков: 89% и 87% проектов соответственно.

Совместно с AVEVA ProCon, редакция Oil & Gas IQ  проанализировала широкий спектр проектов и провела опорос среди специалистов, непосредственно вовлеченных в реализацию мегапроектов в секторе углеводородов. Специалисты ответили на вопросы, в чем заключаются основные факторы успеха, а в чем — болевые точки и проблемы в реализации крупных проектов. 

Результаты опроса показывают, что  для реализации мегапроекта крайне важны не столь технические аспекты, а коммуникационные и связанные с эффективным взаимодействием сторон. Из данных мы видим, что важность построения прочных отношений с подрядчиком относительно недооценена по сравнению с другими факторами. 

В то же время эксперты из AVEVA ProCon считают, что построение и поддержание отличных рабочих отношений с подрядчиком является основополагающим фактором успеха мегапроекта. Также важно иметь четко определенный, структурированный процесс управления изменениями в контракте и эффективно выстроенные рабочие процессы, пронизывающий все области реализации. К сожалению, это не всегда присутствует в мегапроектах.

Также давайте рассмотрим факторы, которые приводили к проблемам в реализации мегапроектов.

По итогам опросов AVEVA ProCon и Oil & Gas IQ, они выглядят следующим образом:  

Иван Смирнов, РМР, РМЕ так описывает ключевые проблемы при реализации крупных и мегапроектов в России:

• Наличие квалифицированных подрядчиков
• Неэффективная оргструктура управления 
• Размытая ответственность  и отсутствие полномочий
• Преобладание приоритета функциональных задач над проектными
• Отсутствие четких приоритетов в задачах
• Отсутствие мотивации на достижение целей проекта (мотивация привязана к выполнению внутренних нормативных документов, которые замедляют работу)
• Нехватка квалифицированных специалистов в пиковые нагрузки
• Недостаточная эффективность используемых инструментов управления
• Управление «от проблем», а не проактивное.

Во многом сложности, и причины, которые за ними стоят, в Российских мегапроектах схожи с зарубежными. И именно они являются основными причинами задержки сроков выполнения проектов и превышению бюджета. 

Топ 3 причины превышения бюджетов мегапроектов — по результатам опросов AVEVA ProCon и Oil & Gas IQ:

Иван Смирнов, основываясь на практическом опыте PM Excellence в России, предлагает детализировать эти сферы. Он обозначает конкретные условия и шаги, которые необходимо предпринять для по минимизации рисков срыва сроков и превышения бюджетов на крупных и мегапроектах:

1. Наличие управленческой и технологической интеграции
2. Вовлечение первых лиц в решение проблем и принятия решений, находящихся в зоне их ответственности
3. Своевременно скомплектованная и квалифицированная команда проекта, включая профессионального руководителя проекта
4. Партнерские отношения с подрядчиками
5. Работающий процесс управления изменениями
6. Актуальная календарно-сетевая модель как один из ключевых источников для оперативного принятия управленческих решений,  а не приблизительный график
7. Автоматизация управления: не более 20% управления «в ручном режиме»
8. Применение профессиональных технологий управления проектами