Дмитрий Владимиров: ИТ для горы — это уже не просто бантик

В России немного ИТ-компаний могут сказать, что начинали еще в Советском Союзе, когда термин «информационные технологии» не был столь популярен, а слово «цифра» не приобрело того значения, какое имеет сейчас. ВИСТ (входит в ГК «Цифра»), лидер на рынке цифровых решений для горной отрасли, — одна из них. По случаю юбилея компании один из ее основателей и ныне заместитель генерального директора ГК «Цифра» Дмитрий Владимиров рассказал РБК об особенностях борьбы за клиента в России и за рубежом, секретах успеха, а также о будущем цифровизации горной отрасли.

— Дмитрий Ярославович, в октябре ВИСТ, горнорудный дивизион «Цифры», отмечает 35 лет со дня основания. Как бы Вы описали этот путь?

— Это довольно существенный срок на рынке. Наш путь можно разделить на три этапа. Первый — этап становления — около 5 лет, когда компания, после образования в 1988 году, пыталась определить рынки и бизнес для себя: что делать, как делать, с кем делать. В то время мы работали в партнерстве с известными западными производителями железа и софта: DEC (если кто еще помнит, ведущей компанией по производству компьютеров, железа и ПО как раз для промышленных предприятий), Compaq, Hewlett-Packard, Oracle. 

У нас были разные клиенты: и металлургические компании, и энергетика, и коммунальное хозяйство. Были даже проекты в силовых структурах. И широкий спектр информационных задач. Тогда не очень популярно было говорить «информационные технологии», это уже после появилось. 

Следующий значительный этап длился 25 лет, когда мы уже точно определились с рынком, на котором работаем, — горнодобывающая промышленность. На этом рынке мы начали предлагать систему АСУ ГТК «Карьер» для управления горнотранспортной техникой на открытых горных работах. Это наш флагманский продукт и сейчас. В то время у нас был бурный рост компании — с 15 человек до 250. Помимо головного офиса в Москве, были филиалы в Кемерове, Железногорске, Магнитогорске, Апатитах. Мы даже открыли офис в Марокко. 

И текущий этап — с 2018 года — когда ВИСТ ведет бизнес в составе Группы компаний «Цифра». 

— Как появилось название ВИСТ?

— Компания начала свое существование как научно-внедренческий кооператив, организованный молодыми учеными (выпускниками Московского института электронного машиностроения) после выхода Закона о кооперативах в 1988 году. Тогда было очень важно, чем кооператив будет заниматься. Все-таки частный бизнес еще не приветствовался. Когда мы пошли его регистрировать, первый вопрос был такой: «ВИСТ… Что — в карты играть будете?». Нет, а ВИСТ — это Внедрение Информационных Систем и Технологий. Мы изначально понимали, что будем заниматься ИТ, и вложили это в название. Мы не сомневались, что будущее за прогрессом, а ИТ — это прогресс.

— За 35 лет у вас наверняка накопилось немало достижений. Выделите некоторые из них.

— За это время столько всего было. Но одна из главных удач — это то, что нам удалось сформировать высокопрофессиональную команду из программистов и инженеров и завоевать на рынке среди наших заказчиков репутацию надежного партнера. Конечно, среди достижений надо отметить нашу работу с БЕЛАЗом. Для частной компании это не так просто было, но уже больше 20 лет мы работаем и поставляем наше оборудование и ПО на конвейер завода БЕЛАЗ. И одно из последних знаковых достижений, я все-таки считаю, — создание роботизированного карьерного самосвала вместе с БЕЛАЗом. Я думаю, что это будущее горной промышленности. И нельзя не упомянуть, что мы всегда вели нашу работу в тесном сотрудничестве с научными организациями. Как результат — премия Правительства в области науки и техники, которую мы получили в составе коллектива авторов под руководством академика Климента Николаевича Трубецкого. 

— Как пришло решение идти в горную отрасль?

— Основатели компании после окончания Московского института электронного машиностроения (МИЭМ) разбрелись по разным НИИ. Кто-то из нас работал чисто по вычислительной технике, а один коллега — Алексей Феликсович Клебанов — в институте комплексного освоения недр Российской Академии Наук (ИПКОН РАН). И так как этот институт занимался в первую очередь работой с горнодобывающими предприятиями, то он предложил нам решить ряд задач. 

Проникновение информационных технологий в горной отрасли тогда было практически на нуле. Конечно, использовались ЭВМ, но в основном в бухгалтерии, для расчета зарплат. А с точки зрения промышленной автоматизации там присутствовали лишь контроллеры управления подсистемами АСУ ТП. То, что мы сегодня привыкли называть информационными технологиями, тогда очень слабо применялось. Так, эволюционным путем, мы увидели, что это наиболее перспективный и пустой рынок, в отличие от металлургии и энергетики, где применение компьютеров тогда было гораздо шире. 

— Трудно было эту отрасль покорять?

— Добыча твердых полезных ископаемых — достаточно консервативная отрасль. Она жестко регулируется, очень строго отслеживаются правила безопасности, много регламентов. Поэтому различные новые технологии внедрялись и внедряются достаточно трудно. Приходилось преодолевать сопротивление руководителей, потому что все новое вызывает сомнение.

Планы горных работ, геологическое моделирование — все, как правило, тогда было на бумаге. Калька, чертежи и горы планшетов в архивах технической документации. Мы приходили и говорили: «Так нельзя». А нам отвечали: «Почему нельзя? Мы 100 лет так делали, Ростехнадзор требует вот так, когда приезжает. Приезжает проверка — что ты им на компьютере покажешь? Они не примут на компьютере. Им надо вот этот планшет — с печатями, утвержденный, с подписями. Иначе это не документ». И мы бились, показывали, доказывали. Мы даже участвовали в разработке стандарта электронной горной графической документации: какие должны быть обозначения, что компьютер может условно нарисовать, а что не может. Это не так, как сейчас, когда на компьютере можно нарисовать все, что угодно. А тогда, мало того, что надо на компьютере нарисовать, так еще и на бумаге распечатать. Это огромные плоттеры формата А0 — целое дело. 

Понятно, что о системе диспетчеризации горной техники тогда даже не задумывались. Было два предприятия, там стояли зарубежные системы, а отечественных систем вообще не было. 

— Как удавалось убеждать, что все это нужно и можно?

— Помогала наша просветительская деятельность. С 1993 года мы начали формировать группы производственников, наших потенциальных заказчиков, и возить их на международные выставки: в Канаду, США, Австралию, Германию, Англию. Мы показывали, как можно работать и какие есть системы. Системы горно-геологического моделирования и планирования начали использоваться иностранные, а вот для диспетчеризации нам удалось все-таки свою систему внедрить на большом количестве предприятий. Одно время мы делали анализ, что более 70% рынка систем диспетчеризации для открытых горных работ занимает наша система «Карьер». 

Убедить предприятия в России покупать «Карьер» помог экспорт. Нам очень нужен был экспорт, чтобы привлечь отечественных клиентов. Дело в том, что наши зарубежные конкуренты приезжали и говорили им: «Вот смотрите, у нас там работает. И у вас будет работать». Так что мы стремились на международный рынок не столько ради экспортной выручки, а больше ради репутации — чтобы сказать: «Не бойтесь работать с нами, с нами не боятся работать даже зарубежные компании». Это был главный лейтмотив наших заграничных проектов. Ну и выручка тоже немаловажна. 

— А как вы нашли своего первого клиента для внедрения системы диспетчеризации?

— Первого клиента для российской системы диспетчеризации горного транспорта мы нашли в Америке, но он был наш — разрез «Черниговец», Кемеровская область. В 2000 году у нас был стенд на выставке MinExpo в США. Представители этого разреза ходили по выставке и наткнулись на нас: «О, здесь русские. И вы умеете делать так же, как вот те американцы?». Мы ответили, что умеем. «Все, приезжайте к нам — будем работать». 

— Каким образом получалось или получается выигрывать битву за клиентов?

— Прежде всего, гибкостью. Большинство зарубежных ИТ-компаний предлагали и предлагают решения как есть. Это не коробка, конечно, а сложные продукты, но никаких изменений внести нельзя. Мы же тщательнее вникаем в потребности заказчиков и настраиваем наши продукты под их задачи и специфику — делаем кастомизацию. Даже в пределах одной организации с несколькими разрезами, как в СУЭК, мы для каждого разреза настраиваем нашу систему «Карьер» под запросы заказчика. Где-то это нам осложняло работу, так как поддерживать разные версии одного продукта тяжелее. Например, система, которая работала в Монголии, отличалась от той, которая работала в Марокко, или от той, которую мы предлагали в Индию. 

Мы не боялись и не боимся работать как генподрядчик, хотя это и не вотчина вендора. Например, в Марокко для внедрения диспетчеризации на карьере по добыче фосфатов нужно было построить систему связи. Наши иностранные конкуренты говорили: «Система связи нас не касается. Вы сами ищите подрядчика, делайте связь, а мы дадим вам систему диспетчеризации». Мы сказали, что готовы полностью отвечать за всю систему, включая связь, и поставили туда мобильные вышки с дизельными генераторами и солнечными батареями. Был случай, что их украли, и нам пришлось еще и подумать о безопасности. Это позволило завоевать доверие клиента, в результате мы получили контракт на все его карьеры. 

Ну и ценовая политика немаловажна: мы подешевле и на российском рынке, и на зарубежном. Плюс в России мы местные, нам проще обеспечить сервис. Наши инженеры могут в любое время приехать на предприятие и оставаться там до решения всех задач. А иностранным поставщикам надо вызывать специалистов откуда-то, что стоит больших денег.

— Сейчас на российском рынке у вас прибавилось конкурентов из числа отечественных компаний. Как с ними соревнуетесь?

—  Да, стало больше компаний, создающих нам конкуренцию. Мы стараемся выигрывать большей функциональностью системы, какими-то дополнительными преимуществами, а не просто базовыми функциями. Далеко не все конкуренты могут сегодня предложить оперативное планирование, динамическое распределение техники и пр. Часть конкурентов, кстати, — это хорошо подготовленные выходцы из ВИСТ. Может быть, тем и интереснее — надо не стоять на месте. Раньше все-таки у нас более комфортные были условия: мы могли ставить клиентов в очередь, потому что не хватало ресурсов. Теперь если ты не сделаешь, то за тебя сделают. 

— Ваши клиенты сильно за это время изменились?

—  Уже не надо никого убеждать, что информационные технологии — это не лишний какой-то бантик. Сегодня уже все разбираются, какая система лучше, какая более эффективно позволяет управлять процессом, многие думают наперед. Обсуждается пилотирование роботизированных машин. Начинается применение ИИ: цифровые двойники, прогнозные системы, рекомендательные системы для производственных процессов. Мы, например, не так давно обкатали и вывели на рынок семейство советчиков для водителей карьерных самосвалов, которые позволяют меньше расходовать топливо и изнашивать основные узлы машины.

— Вы уже говорили, что за горными роботами будущее. Когда же оно наступит в нашей стране?

— Мы ошиблись в прогнозе рынка в плане скорости — думали, что роботы быстрее станут востребованными с учетом того, как эта технология развивается в других странах. Но там больше инвестиций. Плюс у нас другой рынок. В какой-то момент стало легче продавать полезные ископаемые на зарубежные рынки, и ради экспортной выручки все погнались за объемами: давай-давай, добывай, обогащай и продавай. А роботизированные технологии требуют пилотной апробации. Это не так просто — машину купил, и она тут же начала давать прибыль. С роботами нужен долгий процесс внедрения и обкатки — два года минимум. Наш рынок и сейчас-то недостаточно готов к этому, хотя желающих опробовать технологию все больше и больше.

Да, может быть, роботизация горной отрасли у нас немного откладывается. Но за этим действительно будущее, оно рано или поздно наступит. Потому что главная задача при проведении горных работ — безопасность. Когда мы человека выводим из опасной зоны ведения горных работ, мы достигаем повышения уровня промышленной безопасности.

— Над чем Вы лично сейчас работаете?

— Как раз над тем, чтобы приблизить будущее. Сейчас мы прорабатываем нормативную базу для применения горных роботов. Мы создали рабочую группу при комиссии по горно-промышленному комплексу и комитету по промышленной безопасности РСПП, чтобы сформировать новые нормы использования роботов на горных предприятиях при добыче твердых полезных ископаемых. 

— Нынешняя нормативная база не позволяет использовать горных роботов?

— Дело в том, что роботов сейчас не запрещено применять, но они должны применяться с теми же требованиями, которые существуют для человека. А это снижает их эффективность. Например, с точки зрения безопасности экскаваторщику запрещено грузить самосвал через кабину. Если из ковша выпадет кусок горной породы, водитель может получить увечье. В некоторых случаях экскаватор должен делать дополнительный поворот на 60-90 градусов, а это время. Но если в кабине нет человека или нет кабины, погрузка может быть быстрее. Быстрее погрузил — раньше уехал самосвал. То есть, более эффективно. Также есть требования к ширине транспортной бермы. Это тоже связано с безопасностью — чтобы самосвалы не могли столкнуться. Для роботов можно сужать эти дороги, а значит — меньше горной массы вывозить при их строительстве. 

Таким образом, новая нормативная база — это не преодоление запрета использования горных роботов, а повышение эффективности. Нам потребуется не меньше 2-3 лет, чтобы убедить, что это важно, нужно и возможно. Но на самом деле многое зависит от успешности наших пилотных проектов. 

— И напоследок. Поделитесь залогом успеха ВИСТ.

— Первое — команда, которая готова с энтузиазмом решать нестандартные задачи. У нас не только основатели энтузиасты, но и работники, которые хотят делать что-то новое и интересное. Ну и второе — клиентоориентированность. Это очень важно. Потому что клиенты в горной промышленности очень непростые. Если мы это сохраним и умножим, то будет все хорошо — и роботы поедут, и ИИ будет работать.