Как собственнику следить за бизнесом, выйдя из операционного управления

Собственник бизнеса всегда лучше знает и понимает свою компанию, поэтому нередко старается как можно дольше заниматься всеми вопросами, связанными с ней. И не всегда это идет во благо бизнесу. Порой все же нужно начать передавать операционные задачи другим людям. Иначе есть риск того, что стабильный и красивый рост бизнеса сменится болезненным падением.

Зачем собственнику выходить из операционного управления

Бывает так, что предприниматели месяцами и годами откладывают идею выхода из операционного управления, даже когда компания к этому готова. Кто-то боится доверить свой бизнес людям, потому что думает, что они не будут биться за него так же, как бьется собственник. Он думает с позиции: «Лучше я все сделаю сам» или «Без меня здесь не справятся».

Другие боятся лишиться компании из-за отсутствия контроля. А кто-то просто не готов к новым вызовам — за годы работа становится привычной, другие задачи больше напрягают, чем вдохновляют. Но рано или поздно оттягивание выхода из операционки может начать вредить бизнесу.

Во-первых, растет компания — растет количество задач, и в какой-то момент наступает предел. Собственник пытается вести все направления, контролировать все вопросы, и перегружается. Избыток задач создает стресс и риск выгорания, у собственника под ворохом мелких вопросов не остается сил на новые идеи, на глобальные вопросы, на стратегические решения. А последнее кроме него никто на себя не должен брать. Рано или поздно все это начнет тормозить бизнес, а то и тянуть на дно.

Во-вторых, на какой-то стадии роста бизнеса компетенций собственника может уже просто начать не хватать для эффективного развития компании. Если он продолжит заниматься операционкой сам, это будет менее продуктивно, чем если эти вопросы в свои руки возьмет другой человек. Итог как и в ситуации выше: развитие бизнеса затормозится.

Помимо этого собственнику приходится выходить из операционного управления, если он решил заняться другим бизнесом, передать текущую компанию наследнику, задумывается о продаже компании.

Когда можно или нужно оставлять операционку

Не существует какого-то универсального для всех момента, когда собственнику стопроцентно нужно выйти из операционного управления. Поэтому важно быть внимательным и понимать, насколько операционная деятельность сейчас нуждается в собственнике. Конечно, лучше всего оставлять операционку, когда в компании все хорошо, но иногда собственнику приходится уступать свое место кризис-менеджерам, которые должны спасти тонущую компанию.

Главное для собственника — не потерять бизнес, который он когда-то создал, поэтому не стоит бояться помощи. Только нужно помнить о том, на каких условиях она оказывается, потому что отодвинутый от процессов собственник может никогда не вернуться в компанию даже при наличии желания. Такие прецеденты есть.

Основной признак, на который стоит ориентироваться, — это команда. Если она решает большинство задач, драйвит, бизнес-показатели растут, это сигнал для собственника присмотреться к тому, как он сейчас влияет на процесс. Помогает он или уже скорее мешает. Возможно, собственник создал систему и собрал команду, которая способна сама двигаться дальше, и собственнику уже нужно переключить свое внимание на другие задачи.

Например, есть люди, как я, которые генерируют идеи, запускают бизнесы и выстраивают процессы на старте. А есть те, кто круто управляет, погружается в процессы, прорабатывает детали — вот таким специалистам нужно уступать дорогу, потому что они помогут собственнику вывести компанию на новый уровень и заработать больше денег.

Как делегировать свои полномочия в операционном управлении

Существуют три основных варианта выхода собственника из операционного управления. В первом собственник может продолжать управлять развитием компании, а все остальные вопросы передать новому генеральному директору. Это практически полный выход, который максимально освобождает силы и время собственника на другие задачи.

Во втором варианте собственник продолжает частично управлять операционными вопросами: он формирует поручения для генерального директора, а тот уже их исполняет и контролирует все операционные функции.

В третьем варианте собственник становится инвестором для своей компании. Фактически, он снимает с себя все предпринимательские полномочия. Единственной его задачей становится контроль над тем, как новый генеральный директор распределяет поступающие инвестиции. Решиться на такой шаг зачастую очень трудно, особенно если предприниматель много лет «растил» бизнес, если это его первый бизнес.

Ни один из трех вариантов выхода из операционного управления нельзя назвать лучшим или худшим — все индивидуально. Каждый предприниматель должен сам решить, какой формат будет эффективнее для его бизнеса. Если в данный момент нужно уступить место и не мешать умным людям творить историю, то важно это сделать.

Также важно учитывать собственные планы: например, если у предпринимателя несколько компаний и сейчас нужно уделить время ключевым целям в каких-то из них, возможно, имеет смысл снять с себя операционное управление полностью. Иначе возникнет риск не достичь успеха ни в одном из проектов. 

Но главное — выбирать стоит, ориентируясь не только на позиции здесь и сейчас, но и прогнозируя расклады в будущем, чтобы вместе с уходом не потерять влияние и контроль. Потеря контроля — это и есть главный подводный камень выхода из операционного управления. Поэтому нужно не забывать внимательно следить за бизнес-процессами, особенно первое время после выхода из операционки. 

Помимо этого, важно понимать, кто остается в компании, потому что частичное управление предполагает передачу контроля и делегирование задач. Команда может не справится с ответственностью, а собственник — не уследить, что приведет его к потере бизнеса. На мой взгляд, лучше сохранить частичное управление, в крайнем случае управлять развитием компании, потому что мне не хочется, чтобы бизнес, который я строил много лет и к которому отношусь как к ребенку, кто-то мог разрушить.

Поэтапный выход из операционного управления

Иногда предпринимателю кажется, что главное при выходе из операционного управления — просто подобрать подходящего нового генерального директора. На самом деле сначала важно подготовить компанию к смене руководящего лица: выстроить прозрачные и четкие процессы и сделать так, чтобы операционные вопросы, которые сейчас решает собственник, перешли на его сотрудников.

Тогда собственник сможет без лишних усилий следить за операционной деятельностью со стороны. И даже если он в итоге решит передать ее полностью новому генеральному директору, ему будет проще увидеть неожиданные проблемы и вовремя вмешаться.

На этапе подготовки собственнику нужно оформить перечень задач и вопросов, которые он решал в операционном управлении, и распределить их по сотрудникам. Здесь самым сложным будет понять, что и кому лучше передавать. Все зоны ответственности каждого сотрудника, получившего новые обязанности, будет не лишним письменно задокументировать.

При передаче операционных вопросов важно максимально подробно прописать каждую задачу, разбить ее на этапы. Обязательно нужно определить четкие и понятные цели, инструменты и способы для их достижения. Возможно, на этом этапе придется очень многое обсуждать с сотрудниками, но это — залог дальнейшей их продуктивной работы.

Помимо этого важно ввести в компании систему планирования — к ней будет подключен не только собственник, но и ключевые сотрудники, руководители отделов. Также надо убедиться, что в компании есть инструмент централизованного сбора данных. А еще может потребоваться время на организацию порядка найма и обучения новых сотрудников, если раньше этим занимался собственник напрямую.

Только после того, как все процессы выстроены и могут функционировать без собственника, имеет смысл начать искать преемника и передавать ему операционные задачи. Это может быть как человек со стороны, так и из компании. Во втором случае человек уже знает все процессы изнутри и может более эффективно работать. Но ориентироваться стоит в первую очередь не на знание конкретного бизнеса, а на способность кандидата управлять компанией.

Как следить за бизнесом после выхода из операционки

После выхода из операционного управления, если собственник не отстраняется от бизнеса полностью и не принимает роль инвестора, он продолжает участвовать в жизни компании и отчасти контролировать процессы, которые раньше были на нем. Важно оставаться во всех системах и следить за процессом, чтобы сотрудники видели, что собственник внимательно относится к их работе, а не скинул все и забыл.

Также нужно регулярно проводить стратегические сессии. На них вместе с ключевыми членами команды — руководителями направлений — собственник обсуждает проделанную работу и планы на будущее.

Обязательно нужно погружаться в отчеты. Большинство ответов, которые нужны собственнику после выхода из операционного управления, находятся в цифрах.

Кроме этого стоит периодически собирать обратную связь по рынку. Партнеры и эксперты могут рассказать собственнику много интересного, что заставит его пересмотреть взгляды на происходящее в компании, на ее дальнейшее движение.

А в отношении преемника со стороны собственника очень важно доверие. Как бы банально ни звучало, но без доверия здесь ничего не получится, потому что собственник передает преемнику допуск ко всем процессам. Контроль за действиями преемника будет, но его нужно обеспечивать не номинальными совещаниями — они не дадут результата, а за счет погружения в процессы. Сложно совершить ошибку или обмануть собственника, который видит и понимает, что сейчас происходит в его бизнесе.

Для этого нужно собирать обратную связь от разных сотрудников (как по отдельности, так и собирать всех вместе), внимательно изучать поступающие документы и стратегии развития, мотивировать преемника, чтобы он мог оценить поддержку собственника, и так далее.

В целом, главное при выходе из операционного управления для собственника, — не перебросить задачи на нового генерального директора, а систематизировать все процессы в компании и четко распределить зоны ответственности в команде. Тогда дальше для уверенного контроля бизнеса собственнику будет достаточно регулярно обсуждать с ключевыми сотрудниками движение компании, результаты выполнения поставленных задач и периодически просматривать отчеты. И не беспокоиться за то, что в операционных вопросах что-то где-то сломается.