РБК Компании
Главная PM Excellence 26 апреля 2023

Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

Одна из самых важных задач в ходе реализации проекта — удержание временных рамок. Как не сорвать сроки — в материале эксперта PM Excellence Романа Черемисина
Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать
Роман Черемисин
Роман Черемисин
Директор практики PM Excellence

В течении многих лет в команде PM Excellence участвовал в крупнейших проектах в различных отраслях и регионах страны, постепенно расширяя области компетенции. Работал в проектах компаний:EВРАЗ ЗСМКЗАО «РОСПАН ИНТЕРНЕШНЛ» (ТНК-BP)ЗАО «ЕВРОТЭК» (REPSOL)СЕВЕРСТАЛЬОАО «Рампорт Аэро» (ГК Ростех, Avia Solutions Group)ПАО «Новороссийский морской торговый порт» ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз» (НК Роснефть)ОАО «Тюменнефтегаз» (НК Роснефть).

Подробнее про эксперта

Срывы сроков — один из критических моментов при реализации крупных и мегапроектов. По нашей статистике, более половины крупных проектов реализуются со значительными отклонениями от временных планов — более 1 года. При этом ущерб от сдвига сроков составляет, как правило, несколько десятков миллионов рублей в день. Масштаб проблемы и сопутствующих ей убытков сложно переоценить.

Почему срываются сроки

Управление крупными проектами и соблюдение сроков — объективно сложная задача на всех уровнях. Проблемы с ней возникают не только в российской, но и в международной практике.

Как правило, в проект вовлечены десятки подрядчиков, работы которых тесно взаимосвязаны между собой. Посмотрите на пример.

Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

На картинке приведена цепочка работ:

  • Первый подрядчик должен выполнить отсыпку плотины, чтобы перекрыть русло ручья и сформировать пруд-накопитель, из которого будет осуществляться забор воды для нужд технологического водоснабжения.
  • Пока пруд-накопитель не сформирован, второй подрядчик не сможет выполнить пусконаладку и запуск объектов водоподготовки.
  • Пока объекты водоподготовки не введены в эксплуатацию, третий подрядчик не сможет выполнить пусконаладочные работы и ввести в эксплуатацию ТЭЦ.
  • Пока ТЭЦ не введена в эксплуатацию, четвертый подрядчик не сможет выполнить пусконаладку обогатительной фабрики.

В приведенном примере всего одна цепочка и три взаимосвязи. Для понимания количества взаимосвязей в крупном проекте рассмотрим пример по одному объекту строительства. Отделку можно производить только после монтажа оборудования. Монтаж оборудования возможен после выполнения общестроительных работ. Для выполнения общестроительных работ необходима рабочая документация (РД), исходными данными для которой является конструкторская документация на оборудование. Для получения конструкторской документации на оборудование необходимо провести тендер и выбрать поставщика. Исходными для тендера являются опросные листы и технические требования в составе проектной документации стадии «ПД».

В крупных проектах количество таких цепочек и взаимосвязей, как правило, исчисляется тысячами. При этом на начальном этапе проекта исходные данные для детального планирования отсутствуют, а состав работ и последовательность их выполнения в ходе проекта может многократно меняться, что будет требовать регулярного и оперативного перепланирования.

Кроме объективных сложностей существует еще и «человеческий фактор»: чем крупнее структура, тем чаще там перекладывается ответственность между звеньями, отделами, сотрудниками. А структура управления мегапроектом по определению маленькой быть не может. Поэтому не всегда информация в проекте циркулирует быстро и является объективной — каждый участник проекта стремится преподнести руководству информацию в выгодном именно для себя свете.

В итоге руководители, принимающие решения, часто просто не знают, что происходит «на земле»: нет понимания общей картины по проекту, реальных причин отставаний и объективных прогнозов по срокам. В такой ситуации практически невозможно расставлять приоритеты и оперативно принимать необходимые управленческие решения. Поэтому необходимо, в первую очередь, работать над прозрачностью проекта и выявлением критичных вопросов.

Шаги к удержанию сроков

Рассмотрим способ оптимизации сроков, состоящий из трех основных шагов. Они уже доказали свою действенность в ряде проектов.

  • Шаг 1. Формирование интегрированной календарно-сетевой модели (честного графика)

Эффективно управлять сроками крупного проекта на основании нескольких десятков разрозненных графиков подрядчиков практически невозможно – для этого нужна интегрированная календарно-сетевая модель (КСМ), включающая весь объем работ по проекту (включая работы, которые еще не законтрактованы) и отражающая взаимосвязи между разными подрядчиками. Информация о статусе реализации проекта по КСМ будет доступна всей проектной команде.

Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

Методика календарно-сетевого моделирования подразумевает, что дата начала и окончания каждой работы и продолжительность проекта в целом рассчитывается автоматически, исходя из длительности работ и логическую последовательности их выполнения. Именно рассчитывается, поэтому в практике многих проектов закрепился также термин «честный график». Подробнее о календарно-сетевых моделям можно прочитать в статье.

В этом месте часто возникает коллизия. Классическая методология управления проектами говорит, что сроки проекта определяются на основании КСМ с помощью метода критического пути. На практике же сроки проекта устанавливаются директивно в самом начале проекта, задолго до формирования календарно-сетевой модели. Опыт показывает, что в 100% крупных проектов сроки назначаются еще до построения графика, в 70% случаев расчет сроков через КСМ показывает отклонения от директивных сроков. При наличии директивных ограничений классический метод критического пути работает плохо, поэтому мы сформировали технологию «раскрутки критических цепочек».

  • Шаг 2. Выявление критичных вопросов, которые ведут к срыву сроков

Метод раскрутки критических цепочек подразумевает, что:

  • в КСМ вносятся директивные ограничения по дате окончания проекта;
  • исходя из временных ограничений в графике возникают отрицательные резервы и определяются критические цепочки работ.

При этом величина отрицательного резерва показывает, насколько цепочка тех или иных работ сдвигает директивный срок проекта, и пока не будет проведена оптимизация цепочки с наибольшим отклонением от плана, сроки остальных работ оптимизировать бессмысленно.

Пример. На изображении ниже приведены две критические цепочки работ.

Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

Анализ показывает, что сроки проекта определяются цепочкой №1. Отрицательный резерв этой критической цепочки составляет минус 152 дня. Одной из работ цепочки №1 является поставка оборудования «Расходомер Digital YEWFLO DY300» — ожидаемые срок поставки для него — 15 декабря 2019 год. Если не оптимизировать поставку расходомера либо следующие за ней СМР/ПНР, то срок проекта будет сорван на 152 дня и завершится лишь 6 марта 2020 года при целевом сроке 7 октября 2019.

Чтобы исключить влияние цепочки №1 на сроки проекта, необходимо выполнить поставку расходомера не позднее 15 июля 2019 г. (см. столбец «требуемое завершение»). В этом случае сроки проекта будут определяться уже критической цепочкой №2 с отрицательным резервом минус 150 дней.

  • Шаг 3. Выработка решений по оптимизации сроков

Для оптимизации сроков проекта необходимо последовательно рассматривать критические цепочки работ по мере уменьшения их отрицательного резерва и вырабатывать компенсирующие мероприятия по каждой цепочке. Это требует коллегиального обсуждения — того, в чем есть проблемы практически у всех. В нашей практике мы выработали отдельный формат совещания — центр оперативного реагирования и прогнозирования (ЦОРП). 

Как это работает? Проведение совещания ЦОРП предусматривает следующие правила:

  • В рабочих совещаниях принимают участие сотрудники/специалисты/руководители, ответственные за работы, находящиеся на критических цепочках.
  • Совещание проходит с участием руководителя организации.
  • В повестке участвуют только вопросы рассмотрения критических цепочек и выработки компенсирующих мероприятий. Продолжительность — не более 30 минут.
  • Все решения протоколируются, по каждому из компенсирующих мероприятий назначается ответственный. Выполнение решений далее ставится на контроль.

 Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

Примеры решений по оптимизации сроков из практики PM Excellence.

  • Формирование перечня приоритетных поставок по навигации

Многие крупные проекты в нашей стране характеризуются сложной логистикой. Например, при разработке нефтегазового месторождения в Якутии доставка материалов была возможна только летом, в период навигации по реке Лена. При этом максимальные объемы поставки за сезон существенно ограничены. В связи с этим ключевой задачей планирования было определить приоритетные позиции МТР, которые необходимо доставить на объект в первую очередь. В решении этой задачи опирались на данные КСМ, в которой были взаимосвязаны работы по поставками и графики строительства, и «раскрутку критических цепочек». Ниже приведен пример отчета по результатам подобного анализа.

Срывы сроков крупных и мегапроектов — кто виноват и что делать

В данном отчете все поставки классифицированы исходя из резерва соответствующей работы в КСМ. В группу 1 (выделена красным цветом) вошли наиболее критичные позиции. Они составляют 15% от общего объема поставок.

  • Установка директивных сроков на этапе контрактации

При долгосрочном планировании на критической цепочке иногда оказываются работы, по которым еще не были заключены контракты, и их продолжительность оценивалась на основании объектов-аналогов. В этих случаях, опираясь на данные КСМ, можно определить требуемые длительности выполнения работ подрядчиком. Эти сроки становятся вносятся в тендерную документацию и далее становятся директивными сроками по договору с подрядчиком.

  • Приоритизация работ подрядчика по строительству

КСМ помогает определить приоритеты работ в рамках договора строительного подрядчика. Например, есть подрядчик по земляным работам. Он работает по единичной расценке (N рублей за кубометр) и для него не имеет значения, какой объект отсыпать. В этом случае из общей КСМ определяются требуемые сроки готовности каждой площадки и каждого участка дорог. Исходя из этого подрядчику ставятся целевые сроки и выдаются оперативные задания.

  • Контрактация на основании стадии «ПД»

В общем случае исходными данными для контрактации подрядчика СМР являются сметы в составе рабочей документации (РД). Когда КСМ показывает, что поздняя разработка РД с учетом последующей цепочки работ не обеспечит общие сроки проекта, может быть принято решение о заключении контракта на основании предварительного проекта (стадия «ПД»). В дальнейшем это решение приведет к почти гарантированным проблемам с администрированием договора (объемы работ вероятнее всего изменятся после разработки документации стадии «РД», что потребует заключения дополнительных соглашений и создаст сложности в приемке работ подрядчика). Но в случае, когда речь идет о работах, лежащих на критическом пути, из двух зол выбирают меньшее — а в случае с крупными проектами 1 день срыва сроков приводит к убыткам в размере 20-50 млн рублей.

Применение такой технологии не является панацеей и не дает 100% гарантий того, что проект будет реализован точно в срок. В работе над проектами всегда возникает немало обстоятельств и факторов, влияющих на сроки реализации, и не всеми можно управлять. Тем не менее эта методика позволяет существенно снизить риск срыва сроков, а эффект от применения в сотни раз превышает затраты на ее внедрение.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Публикация компании

Профиль

Дата регистрации12.05.2015
Уставной капитал300 000,00 ₽
Юридический адрес ГОРОД МОСКВА УЛ. СУЩЁВСКАЯ Д. 12 СТР. 1 ЭТ 5 КАБ 53
ОГРН 1157746433844
ИНН / КПП 7707341174 770701001
Среднесписочная численность35 сотрудников

Социальные сети

ГлавноеЭкспертыДобавить
новость
КейсыМероприятия