Человекоцентричный подход: как преодолеть барьеры в российских компаниях

Человекоцентричный менеджмент сегодня активно продвигается как универсальный ответ на кризис вовлеченности, выгорание сотрудников и дефицит устойчивых результатов. Однако в российских организациях такие подходы нередко вызывают скепсис, так как инициативы запускаются, но быстро сходят на нет, ценности декларируются, но не становятся постоянной встроенной частью управленческой системы.

Проблема не в неподготовленных сотрудниках и не в несостоятельности самой идеи, ключевым барьером может служить сложившийся управленческий и культурный контекст, в котором человекоцентричные практики пытаются внедряться.

Человекоцентричный менеджмент без идеализации

В современной управленческой литературе человекоцентричная организация описывается не как компания, которая просто заботится о сотрудниках, а как система, где:

• человек рассматривается как носитель потенциала, для которого необходимо создать условия развития;
• управленческие решения учитывают долгосрочное благополучие людей и организации;
• экономические цели не противопоставляются человеческим, а связываются с ними.

Исследовательские обзоры последних лет показывают устойчивую связь человекоцентричных практик с ростом вовлеченности, удержания персонала, качеством принятия решений и адаптивностью бизнеса. При этом авторы подчеркивают, что эффект не является автоматическим и зависит от контекста, зрелости управления и согласованности системы в целом.

Почему в иерархичных системах подход может не работать

Одним из наиболее устойчивых факторов, мешающих внедрению человекоцентричных инициатив, остается жесткая организационная иерархия.

Долгосрочные исследования внедрения программ устойчивой занятости показывают, что в компаниях с выраженной вертикалью власти изменения либо не закрепляются, либо инициативы со временем сворачиваются, несмотря на первоначальную поддержку сверху. Формально инициативы могут существовать, но фактически руководители со временем возвращаются к прежним управленческим паттернам.

Причина в том, что человекоцентричный менеджмент требует перераспределения ответственности и изменения управленческой роли — от контроля к созданию условий. В иерархических системах это воспринимается как угроза управляемости.

Культурный контекст: ожидания сотрудников и роль руководителя

Россия традиционно относится к культурам с высокой дистанцией власти. Это означает, что:

• от руководителя ожидают директивности и определенности;
• участие сотрудников в принятии решений возможно, но в четко очерченных рамках;
• распределенная ответственность вызывают тревогу.

Исследования лидерства в высокоиерархичных контекстах показывают: партисипативные стили управления могут восприниматься как недостаток уверенности или компетентности руководителя, если они не подкреплены ясными границами власти и ответственности. Таким образом, проблема заключается не в том, что сотрудники не готовы к человекоцентричному подходу, а в несоответствии между декларируемыми практиками и реальными сценариями реализации управленческих ролей.

Распространенные управленческие ловушки

При внедрении человекоцентричных подходов российские компании часто сталкиваются с одними и теми же ошибками:

1. Декларации без изменения системы. Ценности провозглашаются, но KPI, система принятия решений и стиль лидерства остаются прежними.
2. Передача и распределение ответственности без передачи необходимых полномочий. Сотрудников призывают быть инициативными, но ключевые решения по‑прежнему централизованы.
3. Ожидание быстрых количественных эффектов. Человекоцентричные изменения оцениваются через краткосрочные метрики, что приводит к разочарованию.
4. Копирование западных практик без адаптации к российской культуре и управленческой традиции. Инструменты переносятся без учета культурных и организационных особенностей.

Как адаптировать человекоцентричный менеджмент к российским реалиям

Практика показывает, что человекоцентричный подход может работать в российских организациях, если соблюдены несколько условий.

1. Четкая управленческая рамка. Участие сотрудников должно быть встроено в понятную систему принятия решений, а не подменять роль руководителя.
2. Последовательность сверху. Поведение первых лиц важнее любых программ и коммуникаций. Если стиль управления не меняется наверху, изменения не закрепляются.
3. Эволюционный, а не революционный формат. Небольшие, но устойчивые изменения работают эффективнее, чем масштабные трансформации без опоры на контекст и без продолжительной системной поддержки при внедрении.
4. Фокус на качестве управленческих решений. Человекоцентричность необходимо рассматривать как способность принимать более точные и долгосрочно эффективные решения с точки зрения развития потенциала человека и, как следствие, всей организации.

Человекоцентричное управление в организации — это управленческая логика, требующая зрелости всей системы, ясности ролей и готовности руководства пересматривать собственный стиль менеджмента. В российских организациях ключевой вопрос перед внедрением человекоцентричных подходов — готова ли управленческая система, без ответа на него любые инициативы рискуют остаться временным экспериментом, а не источником устойчивого развития.