Каждый руководитель желает быть лидером

В нашей предыдущей статье мы разбирали, как разные уровни управления формируют уникальные стратегии достижения целей, и наглядно продемонстрировали, что в зависимости от позиции руководитель может по‑разному подходить к решению задач, планированию и взаимодействию с командой. Сегодня мы углубимся в еще один из ключевых аспектов управленческой деятельности — желание занимать лидерскую позицию.

Центр исследования компетенций SkillCode провел исследование на двух тысячах респондентов, чтобы рассмотреть, как отличается стремление к лидерству у руководителей среднего и высшего уровня в РФ. Проведение анализа компетенций осуществлялось методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode, разработанным под особенности менталитета жителей стран СНГ. Респонденты проходили комплексную диагностику, которая суммарно определяет уровень развитости 42 параметров, включая коммуникативные навыки, внутреннюю мотивацию, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, подверженность манипуляциям и влиянию авторитетов, а также дополнительно оценивает четыре компонента эмоционального интеллекта.

Определение параметра «Лидерство»

Лидерство — один из 46 параметров, которые исследуются в рамках универсальных тестирований SkillCode. Под этим показателем понимается:

• стремление занимать лидерскую позицию;
• желание вести за собой, направлять и вдохновлять людей;
• проявление интереса к управленческой деятельности и развитию в этой сфере.

Ключевые выводы исследования

Для ТОП‑менеджеров характерно ярко выраженное желание занимать лидерскую позицию. Они стремятся вести за собой людей, направлять их и вдохновлять на достижение общих целей. ТОПы проявляют постоянную заинтересованность в развитии и росте в управленческой деятельности.

Руководители среднего уровня в большей мере проявляют ситуативную готовность к лидерству, то есть когда это необходимо для решения конкретных задач.

Почему так?

Чтобы наши предположения были объективными и основанными на данных, мы прибегнем к результатам нашей аналитики компетенций по 46 параметрам. В этот раз обратим ваше внимание на взаимосвязи параметра «лидерства» с «ответственностью», «ориентацией на результат», «сообразительностью» и «влиянием», которые также значительно выше у ТОП-менеджеров относительно руководителей среднего звена.

Важно понимать, что различия в уровне лидерских качеств — не недостаток, а следствие специализации и особенностей каждой управленческой позиции:

Подход топ-менеджеров к лидерству нередко строится вокруг стремления к реализации высоких, а порой и амбициозных целей. Такие устремления неслучайны: достижение подобных целей может стать мощным катализатором карьерного роста и способствовать укреплению их репутации в профессиональной среде. Руководители высшего звена зачастую с готовностью принимают на себя бремя ответственности — например, за успешное функционирование всей организации или ее важнейших подразделений. Их лидерские качества наиболее ярко проявляются именно в нацеленности на достижение конечного результата, что наглядно демонстрирует высокий уровень «ориентации на результат». Топ-менеджеры умеют ставить масштабные цели — здесь в игру вступает фактор «сообразительность», который тесно связан с системным мышлением. Кроме того, они способны вдохновить коллектив на достижение этих целей — в этом проявляется фактор «влияние». И все это не просто так: от успеха в достижении поставленных целей напрямую зависит будущее компании. Именно поэтому умение формулировать амбициозные задачи и мотивировать команду на их реализацию становится краеугольным камнем лидерства топ-менеджеров.

Руководители среднего звена несут ответственность за реализацию отдельных направлений деятельности и проектов. Их подход более прагматичный: среднестатистические представители миддл-менеджмента выполнят необходимые лидерские функции, если это потребуется для решения конкретной задачи, но не станут стремиться к постоянному проявлению лидерства. Уровень «ориентации на результат» у таких руководителей средний, но это не умаляет их значимости для функционирования организации. Их лидерский потенциал раскрывается не столько в постановке грандиозных целей, сколько в умении гармонично сочетать рабочий процесс и достижение результатов. Такие управленцы стремятся обеспечить бесперебойную и устойчивую работу подразделения. Они уделяют пристальное внимание даже незначительным деталям — возможно, это связано с более высоким, по сравнению с топ-менеджерами, уровнем «требовательности». Лидерство руководителей среднего звена также проявляется в методичном решении текущих задач и строгом следовании утвержденным рабочим алгоритмам. Их подход к лидерству отличается от стиля топ-менеджеров, но его роль в успешной работе организации не менее значима. Именно средний менеджмент обеспечивает ту самую основу, на которой строится достижение глобальных целей компании.

Что делать на основе этих данных?

1. Руководителям:

• вдумчиво развивать необходимые управленческие навыки, например, без особых усилий и затрат можно начать такое развитие с помощью библиотеки книг SkillCode, где рекомендованы материалы для развития любого из 46 параметров;
• учитывать личностные компетенции и особенности мышления для грамотного распределения задач с учетом сильных сторон сотрудников

1. HR‑директорам:

• учитывать различия в лидерском потенциале при подборе и расстановке кадров;
• разрабатывать программы развития, которые помогут руководителям среднего звена прокачивать лидерские навыки без потери фокуса на выполнении основных задач, а также грамотно подготовить кандидатов на повышение для работы в высшем управленческом составе организации.

Заключение

Исследование SkillCode подчеркивает: нет «идеального» уровня лидерства — есть соответствие компетенций роли. Топ‑менеджмент и средний менеджмент выполняют разные функции, и уровень лидерских качеств должен соответствовать этим функциям. Понимание этих различий позволяет:

• грамотно распределять обязанности и ресурсы;
• выстраивать эффективную систему управления;
• не терять, а использовать потенциал сотрудников;
• создавать условия для развития каждого руководителя в рамках его компетенции.