Какие задачи у сервисов доставки в эпоху экономических перемен

В том, что доставка как опция продолжит оставаться востребованной несмотря на кризисы и разные экономические встряски, сомнений уже практически ни у кого нет. Люди привыкли к услуге, в некоторых ситуациях она становится спасением и даже с финансовой точки зрения более выгодна, чем самостоятельный маршрут до условного магазина и обратно. Тем не менее, сегодняшние экономические перемены создают массу вызовов для сервисов доставки. Как им выстоять и вырасти в текущей реальности, какими принципами руководствоваться и какие задачи перед собой ставить для успешного развития. 

Уметь смотреть на сервис с разных сторон и искать баланс

Сегодня невозможно развиваться и расти, если думать только о своей выгоде. И одного фокуса на преимуществах для клиента тоже недостаточно, если сервис доставки хочет жить долго и стабильно. Важно начать обращать внимание на потребности всех участников процесса: партнера, клиента, курьера, и учиться строить услугу так, чтобы она была комфортна, удобна и выгодна всем.

Стремление сделать хорошо для всех позволит сервису доставки не только оставаться на плаву, но и расти. Во-первых, текущие партнеры, курьеры и клиенты с ним будут дольше и будут обеспечивать ему стабильное существование. Во-вторых, по рекомендации текущих, которых все устраивает, могут прийти новые. В-третьих, сами партнеры будут расти, и за счет это будет расти сервис.

Делать комфортно и удобно всем — непросто, потому что порой запросы у разных сторон выглядят взаимоисключающими друг друга. Ресторан-партнер хочет зарабатывать на доставке больше, курьер хочет получать больше за выполнение заказов, а клиент — платить меньше, в идеале иметь бесплатную доставку и желательно еще с частыми скидками. На самом деле, это хоть и действительно одни из ключевых запросов, есть и другие.

И клиентам, и партнерам важно, чтобы доставка была качественной и максимально быстрой. Кроме этого клиенты хотят, чтобы к выбранному сервису доставки были подключены все любимые компании (рестораны, магазины и так далее) и в целом был широкий выбор. Партнерам важно снизить комиссию и получить возможность прямой работы с аудиторией, чтобы эффективнее строить коммуникацию. А курьеры хотят стабильной и комфортной работы, когда не нужно бояться, что любая мелочь приведет к штрафу или увольнению.

Если сервис доставки сможет решить хотя бы часть этих вопросов для каждой стороны, он уже поднимется на ступеньку выше и укрепит сотрудничество и с партнерами, и с курьерами, и с клиентами.

Быть готовыми рассматривать разные модели сотрудничества

Гибкость — ключевое правило для любого бизнеса во время перемен. А для сервисов доставки один из важнейших форматов гибкости — в отношениях с партнерами и курьерами. Эффективно развиваться сможет только тот, кто готов к компромиссам, к новым моделям сотрудничества, к новым решениям и идеям. Если сервис будет продолжать жестко наставить на условной комиссии в 30% для всех, как это было раньше, он с высокой вероятностью потеряет партнера.

Раньше доставка была новой и непонятной услугой, ресторану или магазину было проще подключиться к агрегатору и согласиться на его условия, чтобы протестировать все и понять, нужно ли вообще заниматься доставкой. Высокая комиссия была небольшой платой за риск: если бы ресторан или магазин все организовывали сами, в случае неудачи потеряли бы больше этих 30% с заказа.

Сегодня доставка — это уже обыденность, и компании, у которой их нет, скорее исключение, чем правило. Вопрос «подключать или нет» не стоит. Поэтому не все будут согласны и дальше работать на старых условиях. Рестораны сегодня пробуют развивать свою доставку. Это непросто, удается не всем, и пока не каждый ресторан со своей доставкой тут же разрывает отношения с агрегатором. Но альтернатива есть, и бизнес это понимает.

Сервисам доставки важно научиться идти навстречу и быть готовыми искать удобные для всех сторон новые модели работы. И это касается не только связи «сервис—партнер», но и связки «сервис—курьер». За курьеров сейчас разворачивается настоящая борьба из-за их дефицита на рынке. Потому сервису важно больше внимания обращать на потребности и запросы курьера, а не считать его легко заменяемым инструментом.

Не игнорировать технологии

Сегодня у бизнеса в целом одна из ключевых задач — срезать максимально лишние расходы, которые себя не окупают. А для сервисов доставки важно стремиться постоянно повышать качество услуги во всех направлениях: и для конечного клиента, и для партнера, и для курьера. Поэтому очень важно активно взаимодействовать с технологиями — не игнорировать их и чаще знакомиться с новыми возможностями, которые появляются на рынке.

В числе таких важных инструментов, например, технологии навигации. Они помогают самому курьеру построить более удобный и быстрый маршрут, а его менеджеру — оперативно отследить передвижение курьера и по необходимости помочь обратной связью. Также полезны могут быть технологии управления, которые помогают более точно распределять заказы между курьерами, чем это бы делал живой менеджер, оптимизировать расходы на доставку, анализировать предыдущие заказы.

Большую роль играют технологии, которые делают услугу комфортнее для клиента: оперативные изменения статуса заказа, контроль движения курьера и внесения изменений в процесс по необходимости. И все это только малая часть того, что может принести пользу сервису доставки.

Иметь четкую бизнес-стратегию и периодически ее пересматривать

Чтобы компания была устойчивой во время постоянных изменений внешних факторов, у нее должен быть четкий и понятный курс движения. Руководитель и топ-менеджмент должны понимать, какая у компании цель (и почему она такая), как ее можно достичь и какие шаги будут для этого предприняты. Четкая стратегия — это и руководство к действию, и ориентир, и план.

В идеале формировать долгосрочную стратегию и краткосрочную: условно, на 10 лет и на ближайшие 3-4 года. Долгосрочная может в качестве основной цели подразумевать вхождение в ТОП-3 лидеров рынка, а краткосрочная — определенные экономические показатели: например, безубыточность или конкретный плюс по выручке.

При этом, ни в каких условиях невозможно выстроить одну бизнес-стратегию на условные 10 лет и стабильно двигаться по ней. А во время постоянных перемен тем более необходимо регулярно пересматривать планы, цели, задачи и методы их достижения. Бизнесу нужно быть готовым к тому, что даже трехлетнюю стратегию спустя год придется пересмотреть, если рынок кардинально изменился, исчезли факторы, стимулировавшие его рост, продукт компании стал менее востребованным и так далее.

Не бояться тестировать много новых гипотез и от чего-то быстро отказываться

В стабильное время можно предпринимать массу попыток реанимировать то, что плохо работает, или чаще переносить в это направление бюджеты из очень прибыльного. Когда все меняется, такая тактика может стать фатальной для бизнеса. Пробовать новое и запускать разные идеи важно, но если они не взлетают и даже не доходят до точки безубыточности, нужно уметь вовремя их закрыть. Тактика «а вдруг когда-нибудь сработает, рынок скоро дозреет до этой идеи и она выстрелит» сейчас очень опасна.

Построили новую гипотезу, протестировали на небольшом объеме, увидели, что она не работает, покрутили, попытались что-то еще предпринять и она все равно не взлетела — надо уничтожать. Только так есть шансы не слить ресурсы впустую и не упустить что-то действительно важное и прибыльное.

Мы в Broniboy в 2022 году запускали несколько новых идей-гипотез. Одной из них была подписка: рестораны вместо комиссии с заказа платят фиксированную сумму и получают больше сервисов и возможностей для работы с аудиторией. Идея была новая и для российского, и для иностранного рынка. Мы ее протестировали, но гипотеза не подтвердилась и от масштабирования этого направления мы отказались. 

Зато другая новая для рынка идея-гипотеза — хайринг, почасовая «аренда» курьеров для разных компаний — наоборот взлетела. Она приносит сейчас большую выручку, поэтому мы продолжаем плотно ей заниматься.

Рассчитывать на свои деньги и тише ехать

Привлекать инвестиции сегодня российские компании могут, в том числе и сервисы доставки — мы это видим на своем примере, закрыв раунд в этом году. Но шансы на инвестиции существенно снизились и они очень нестабильны. Объем российского венчурного рынка за январь-ноябрь 2023 года уменьшился почти в 8 раз, как говорят аналитики Dsight: $56 млн против $418 млн год к году. Большую часть этих инвестиций получали стартапы на посевных стадиях.

Поэтому сегодня сервисам доставки нужно рассчитывать в первую очередь на свои деньги, а значит — активно заниматься оптимизацией бюджетов. Этому отчасти способствуют решения, обозначенные ранее: быстрый отказ от убыточных направлений и неподтвердившихся гипотез, технологическое развитие, поиск новых форматов сотрудничества, чтобы сделать его более крепким и продуктивным. Кроме того, важно держать руку на пульсе, постоянно наблюдать за рынком и анализировать его, чтобы оперативно реагировать.

Также, смещая фокус с активного привлечения инвестиций на распоряжение собственными бюджетами, компания меняет и стратегию. Вместо стремительного роста более эффективной становится тактика устойчивого развития, пусть и медленного. Думать о повышении капитализации и о выходе на IPO, как это было в 2020-2021 годах, можно. Но это может случиться не завтра, а скорее в близкой перспективе, поэтому двигаться вперед все же стоит осторожно.

Если подвести итог, то ключевой задачей сервисов доставки во время перемен будет проявлять гибкость и стремиться действовать не только в своих интересах, но и в интересах партнеров, курьеров и клиентов. Повышать качество в разных направлениях и не только для конечного заказчика, контролировать бюджеты, уметь оперативно реагировать на изменения — основные принципы, которые помогут выстоять, выжить и вырасти.