Почему рекрутинг стал сложнее и как привлечь лучших специалистов

Поиск слесарей и инженеров-наладчиков КИПиА с каждым годом становится все более сложной задачей. Если раньше дефицит кадров можно было закрыть за счет работников из регионов страны, то сегодня проблема стала повсеместной, и закрытие вакансий превратилось в квест с интересным сценарием. Каким образом построить рекрутинговую политику компании так, чтобы победить в конкуренции за самых высококвалифицированных соискателей — рассказывает Натэлла Вусова, руководитель отдела персонала компании «ОВЛ-Энерго».

Современная реальность рынка труда

Полагаю, что нефтегазовая отрасль — далеко не единственная, где есть сложности с подбором персонала. Общая ситуация в реальном секторе такова, что вакансии стало сложнее закрыть практически по всем направлениям. Но особенно высок спрос на инженерные специальности — инженеры-наладчики, слесари-наладчики, электромонтажники, и на должности коммерческого сегмента, в частности, менеджеров по продажам и руководителей проектов. 

Причин сложившейся ситуации несколько, коротко раскроем суть каждой из них.

Первый фактор — демографический кризис. Низкая рождаемость 1990-х и начала 2000-х годов докатилась до рынка труда: уходящие на пенсию специалисты не замещаются в нужном объеме молодежью. То есть не хватает не работников конкретного возраста или квалификации — рабочих рук не хватает в принципе.

Второй фактор — кратно возросшие зарплата и денежное довольствие в Вооруженных Силах и на оборонно-промышленных предприятиях. То есть на рынке труда внезапно появился серьезный конкурент, с которым сложно соперничать.

Третий фактор — качество подготовки молодых соискателей. Длительное время начальное и среднее звено профессионального образования находились фактически вне экономики: в них не вкладывались бюджетные средства, не обновлялись фонды, бизнес не считал нужным участвовать в процессе обновления кадров. А практики в колледжах и техникумах недостаточно и сегодня. В итоге молодой специалист не может рассчитывать на высокую стартовую зарплату, поскольку его подготовку фактически нужно завершать работодателю, а компания, которая ищет сотрудника, предпочитает ждать закрытия вакансии более опытным работником, даже при условии гораздо более долгого поиска.

Четвертый фактор — возникновение направлений занятости и профессий, успех в которых кажется более достижимым: блогерство, ИТ, торговля на маркетплейсах. При более кратком сроке подготовки и меньшем объеме требующихся знаний и навыков заработок на старте там будет выше.

И последний значимый фактор — это снижение интереса со стороны иностранных специалистов в силу ряда ограничений, наложенных западными странами, а также роста инфляции и стоимости перелетов, затруднений при денежных переводах. В итоге им проще искать вакансии не в нашей стране.

Не «человек на вакансию», а «вакансия для человека»

Эта ситуация требует изменения даже не отдельных инструментов рекрутинга, а в целом всей философии этой деятельности. Теперь конкуренция идет не среди соискателей за возможность получить место в организации, а наоборот, среди организаций за кадры. Соответственно, меняется задача: мы должны выстроить всю работу по привлечению претендентов так, чтобы человек захотел стать частью команды. И мы в компании «ОВЛ-Энерго» примерно полтора-два года занимаемся обновлением кадровой политики. Поделюсь некоторыми пунктами из нашего плана действий.

1. Повышать престиж рабочих и инженерных профессий и соответствующих вакансий. Это позволит сыграть вдолгую, формируя у молодежи позитивное отношение к работе и желание развиваться в этой сфере.
2. Показывать корпоративную культуру компании, усиливать ее HR-бренд для увеличения привлекательности на рынке вакансий. «ОВЛ-Энерго» на рынке с 2007 года, и за это время компания успешно преодолела несколько кризисных ситуаций, продолжая и сегодня эффективно развиваться в нефтегазовой отрасли, то есть у нас есть история, бренд, выработанная политика и т.п.
3. Формировать достойный уровень оплаты труда с конкурентной заработной платой, премиями и ежегодной индексацией.
4. Внедрять программу мотивации среди действующих сотрудников на привлечение соискателей из числа своего окружения. Такой подход работает, когда человеку выплачивают первую фиксированную сумму сразу при трудоустройстве привлеченного им новичка, а вторая сумма уже при прохождении испытательного срока. Плюсы очевидны: нет расходов на поиск специалиста, кандидат уже знает о вашей компании, есть доверие и сформирован определенный образ.
5. Предлагать расширенный пакет ДМС.
6. Пожилых сотрудников мотивировать не выходить на пенсию надбавками за стаж и индивидуальным графиком работы.
7. Знакомиться с будущими коллегами еще на стадии их обучения, желательно на первом курсе, брать студентов на практику, что позволит из молодого сотрудника вырастить высококвалифицированного специалиста, заранее ориентируя его на отраслевую специфику и требования. Более быстрой адаптации и формированию четких навыков также будут способствовать наставничество и передача опыта, направление на дополнительные образовательные программы, создание учебных центров внутри компании.
8. Обеспечивать карьерный трек для специалиста, чтобы ему уже в первые недели работы было понятно, что необходимо знать и уметь, какие служебные навыки и образовательные программы освоить, чтобы перейти на более высокооплачиваемую должность. Причем трек должен быть виден целиком, условно, от рядового специалиста до руководителя направления.
9. Стратегически — можно спонсировать учебные заведения, обеспечивая учащимся возможность овладения практическими навыками. Например, чтобы учить ИТ-специалиста, нужен только компьютер, а для подготовки электромонтажника нужен как минимум целый оборудованный кабинет.

Эти меры частично внедрены в «ОВЛ-Энерго», что позволяет серьезно снизить остроту проблемы дефицита кадров и успешно конкурировать на рынке труда с другими компаниями, причем не только нефтегазовой отрасли.