Как гарантированно попасть в кассовый разрыв — кейс компании из сферы ИЖС

Рост х2, х3 ежегодно — цель многих предпринимателей. Но рост выручки часто не говорит о росте эффективности. А наоборот, ведет к ухудшению процессов и финансового положения. Разбираем кейс компании из сферы ИЖС — как обнаружили в балансе «дыру» на 56 млн ₽, а затем помогли собственникам выправить ситуацию и начать расти грамотно.

Клиент

Строительная компания. На рынке с 2001 года. Строит малоэтажные дома — коттеджи, таунхаусы, беседки, бани, а также возводит коммерческие объекты.

Проблема

С 2017 года собственники компании занимались отладкой производственных бизнес-процессов и активно наращивали объемы строительства — х2 год к году.

А уже в 2019 году начали замечать ухудшающееся финансовое положение:

• строят все больше и больше, а прибыль не увеличивается;
• денег на операционную деятельность все чаще не хватает;
• приходится постоянно искать кредитные средства, чтобы «закрыть дыры».

Рост в выручке и количестве объектов спровоцировал в 2021 году серьезный кассовый разрыв, что поставило компанию под угрозу банкротства.

Задача

В 2022 году после нерезультативных попыток вести финансовый управленческий учет в Google-таблицах совладелец компании обратился к нам с задачей грамотно настроить финансы бизнеса, чтобы выйти из кризиса и начать управлять через цифры.

Решение

Мы начали работу с проведения аудита отчетности и системы управления финансами.

По результатам аудита:

• Обнаружили разрыв в балансе на 56 млн ₽ или отрицательный собственный капитал. Это значит, что у компании взятых обязательств больше, чем активов. То есть в моменте компания считается техническим банкротом, потому что если кредиторы предъявят требования, то погасить их будет нечем.
• Кредиты привлекаются не на инвестиции и развитие, а на покрытие кассовых разрывов — «тушение пожаров» и «латание дыр».
• Дивиденды выплачиваются как процент от величины прибыли, посчитанной 4 года назад. Конечно, эта цифра за годы стала не актуальной. В итоге из бизнеса забирали больше денег, чем было можно, в том числе поэтому на операционную деятельность денег постоянно не хватало.
• Выяснили, что финансы отслеживаются, а решения принимаются на базе только одного отчета — Отчета о движении денежных средств (ОДДС / Cashflow). Такой подход нельзя назвать полноценным управленческим учетом, потому что грамотная система финучета подразумевает обязательное ведение трех ключевых форм — ОДДС, Отчета о доходах и расходах (P&L) и Управленческого баланса.

Почему Отчет о движении денежных средств не может дать полной информации о финансовом состоянии компании?

• ОДДС показывает только денежный поток — сколько пришло на счет, сколько ушло.
• ОДДС не отвечает на вопрос «С каким финансовым результатом работает бизнес?». Потому что деньги на счете ≠ прибыль. Маржу, расходы, рентабельность и прибыль вы увидите только в Отчете о доходах и расходах.
• ОДДС не показывает размер дебиторской задолженности, склада, незавершенного производства, а также кредитов и других обязательств. Все это и величину собственного капитала вы увидите только в Балансе.

Строительные компании часто используют в качестве оценки объектов денежный поток. Но так делать нельзя. Чтобы правильно оценить прибыльность объекта, нужно верно сформировать доходы и расходы разных периодов (в ОДР). И прибыль рассчитывать тогда, когда заплатили зарплату, а заказчик подписал этап работ.

Иначе вы рискуете:

• неверно оценить финансовый результат по объекту и эффективность бизнеса в целом;
• потратить деньги, которых у вас на самом деле нет (т .е. авансы покупателей по еще не готовым объектам).

«Я сфокусировался на движении денег вместо финансовых показателей. Для меня «финансы» и «деньги» были синонимами. Не совершайте мою ошибку!», — говорит совладелец компании.

Дальнейшие шаги в ходе проекта настройки управленческого учета:

• Провели вместе с клиентом инвентаризацию объектов строительства — так мы получили данные, сколько строительных материалов израсходовано на те или иные объекты.
• Наладили пообъектный учет.
• Составили реестр всех договоров с указанием суммы договора, оплаченной и неоплаченной частей, предъявленными работами и незакрытыми авансами, объемом незавершенного строительства, прибылью и рентабельностью. Этот отчет мы автоматизировали в Power BI, выгрузка и обновление данных происходят ежедневно.
• Внедрили все три ключевых формы финансовой отчетности — ОДР, ОДДС, Баланс.
• Настроили систему сбора отчетности к 5 числу месяца.

Результат

• Руководители в реальном времени могут отслеживать статусы по объектам, контролировать размер НЗС и своевременность подписания актов по этапам работ.
• Понятна стоимость строительства каждого объекта. Можно оценивать итоговую эффективность сделки и отдельных этапов в ходе строительства. Т. е. понимать прибыль по объектам. И соотносить ее с плановыми величинами.
• Теперь собственники управляют финансовым результатом и рисками и не попадают в кассовые разрывы.
• Дивиденды выплачиваются грамотно: сначала подсчет актуального финансового результата за период (размера прибыли) ➝ затем обязательные выплаты из прибыли (премии, инвестиции в развитие) ➝ и только потом выплаты собственникам.