Как встроить оценку компетенций в обучение

Большинство компаний проводят оценку компетенций ради отчета. Мы собираем данные, делаем красивые графики, а потом — ничего не происходит. Оценка живет отдельно, обучение — само по себе. В итоге и то, и другое теряет смысл.

В своем проекте я попробовала другой путь — встроила диагностику компетенций прямо в программу обучения руководителей крупной компании.
Именно этот шаг превратил формальную процедуру в живой инструмент роста.

Почему «оценка» пугает и как сделать из нее инструмент развития

Когда мы вошли в проект, компания переживала серьезную реструктуризацию. Руководители разных направлений объединились, команды стали шире, а привычные роли — размыты. Нужно было выровнять управленческую культуру, но делать это через формальные экзамены было нельзя — уровень напряжения и так был высоким.

Мы сразу отказались от названия «центр оценки» и создали персонализированный центр развития. Это казалось мелочью, но изменила все: люди перестали воспринимать проект как проверку, поняли, что речь идет о поддержке.

Цель была не «поймать на ошибках», а помочь каждому руководителю увидеть, что мешает быть эффективным.
Так появился доверительный формат: открытые беседы, живые кейсы, реальный контекст. Когда люди перестают защищаться — они начинают меняться.

Почему готовые модели не работают

В компании не было собственной модели управленческих компетенций. Мы могли бы взять типовой шаблон, но решили иначе — собрали модель с нуля, на основе реальных задач бизнеса.

Мы провели серию интервью с руководителем продаж, внутренним тренером и национальными менеджерами из России, Казахстана и Белоруссии.

Спрашивали не про «ценности компании», а про конкретное:

— Какие управленческие задачи сейчас самые сложные?

— В каких ситуациях «проседает» команда?

— Что, по мнению руководителей, мешает достигать целей?

— Какие типичные ошибки совершают менеджеры при управлении людьми?

Так родилась живая матрица компетенций, включающая четыре блока:

1. Руководство сотрудниками — развитие, мотивация, выбор стиля управления
2. Корпоративное лидерство — влияние и кросс-функциональное взаимодействие
3. Управление результатами — постановка целей, контроль и обратная связь
4. Развитие сотрудников

Эта модель стала не только инструментом оценки, но и основой всей программы обучения. Руководители приняли ее естественно — потому что она описывала не идеал, а их собственную реальность.

Реальность вместо теста: как оценить управленца по делу, а не по галочке

Чтобы оценка не превратилась в формальность, мы сознательно отказались от стандартных тестов и чек-листов.
Вместо этого создали объемный управленческий кейс. В него вошло все, с чем руководитель сталкивается в работе: письма от HR и маркетинга, аналитика по продажам, сводки эффективности, описание команды, отзывы о сотрудниках и даже имитация внутренней переписки.

Каждый участник получал этот материал заранее и должен был провести полноценный анализ ситуации:

• описать сильные стороны и зоны развития своей «виртуальной команды»;
• определить уровень развития каждого сотрудника и его мотивацию;
• спланировать конкретные управленческие шаги — кого развивать, кого поддержать, где усилить контроль.

Далее следовал второй этап — ролевая игра. Менеджеру предлагалось провести управленческую беседу с «подчиненным», роль которого исполнял профессиональный ролевой игрок. Сценарий строился на основе проблем, знакомых участникам: падение продаж, конфликт с маркетингом, рост нагрузки, сопротивление изменениям.
Важно было не просто «отыграть диалог», а показать умение слышать, мотивировать и выбирать стиль руководства под ситуацию.

Каждого участника оценивали два специалиста — асессор и ролевой игрок. Асессор фиксировал управленческие паттерны поведения, ролевой игрок отмечал, как человек влияет на собеседника, где проявляется гибкость, где — давление или избегание.

После этого оценки калибровались, и каждому менеджеру предоставлялась персональная обратная связь — не просто баллы, а развернутый разговор о сильных сторонах и точках роста.

Такое погружение позволило увидеть не знания «по учебнику», а настоящее управленческое поведение в действии.

Когда обучение начинается с осознанности

Результаты центра развития стали стартовой точкой для обучения.

Мы выстроили два трека:

• для начинающих руководителей — с фокусом на базовые управленческие навыки;
• для опытных — с акцентом на лидерство, мотивацию и развитие людей.

Все программы строились вокруг тех же ситуаций, которые участники уже прожили в кейсе.

Они возвращались к своим ошибкам, искали другие решения, обсуждали их в группе.

Это создавало эффект узнавания и вовлеченности.

В программу вошли пять ключевых курсов:

• «Ситуативное лидерство» — чтобы руководители научились выбирать стиль управления в зависимости от уровня развития сотрудника.
• «Оптимальная мотивация» — о том, как поддерживать внутреннюю вовлеченность без давления и манипуляций.
•  «Управление развитием навыков» — про то, как ставить цели, наблюдать за прогрессом и выстраивать индивидуальные планы развития.
•  «Построение эффективной команды» — для опытных руководителей про то, как управлять динамикой развития команды.
• «Начинающий руководитель» — для молодых управленцев про базовые навыки руководителя.

Совместно с внутренним тренером мы анализировали обратную связь и отслеживали, как навыки применяются в работе. 

Так обучение перестало быть отдельным эпизодом и стало логическим продолжением диагностики.

Каждый модуль подкреплял результаты предыдущего, а управленцы шаг за шагом формировали общий язык и культуру взаимодействия в команде.

Это дало то, чего не добиться даже самым дорогим тренингом: ощущение, что обучение — не «чужое мероприятие», а часть их собственной работы.

Главный эффект — доверие и движение вперед

Самое ценное, что мы увидели, — как меняется атмосфера, когда руководители перестают защищаться. Они начинают говорить честно, пробовать новое, признавать ошибки. С этого момента и начинается настоящее развитие.

Встраивая оценку в обучение, мы не просто обучаем навыкам — мы учим людей смотреть на себя без страха.
А когда это происходит, появляется энергия, которая двигает и людей, и бизнес.

И, возможно, именно это и есть новая форма эффективности — когда обучение перестает быть расходом и становится точкой роста для всей организации.