Павел Мартынов о коммуникациях в продажах и маркетинге

Коммуникационному агентству для эффективной работы нужно четко представлять всю цепочку связей, которая привела клиента к запросу на продвижение конкретного продукта, услуги или бренда. А клиенту нужно встроить PR-продукт во внутреннюю систему KPI и просчитать конечный эффект — рост продаж. Чтобы увязать показатели со стратегией компании, нужна координация многих команд под руководством коммерческого директора — человека, который видит всю картину в целом.

Павел, расскажи о своих компетенциях?

Закончив университет по специальности политология в самом начале 2000-х я понял, что такие вещи, как коммерция, переговоры, управление продажами, экономика мне нравятся гораздо больше, чем политтехнологии.

Сейчас я занимаюсь анализом рынков, формированием более эффективной модели выхода на рынок с продуктом, развитием коммерческой организации и созданием долгосрочной стратегии на основе сложных и комплексных вводных. Это, например, экономический ландшафт территории, пул игроков, социальные, макроэкономические, геополитические показатели и профиль потребителя применительно к рынку элитного алкоголя в 10 странах Центральной Европы. Тот опыт, который я получил на российском рынке, помогает мне сейчас. Это навыки стратегического и тактического планирования, а также поиска и разработки моделей вывода на рынок новых продуктов, и работы с командами.

Ты много времени уделяешь командам. На что ты обращаешь внимание при их формировании?

Тут несколько составляющих работы лидера. Это тщательный подбор команды, умение найти совместимость, так называемую химию каждого члена команды. Далее, я много времени уделяю пониманию и выработке четкого знания мотивационной карты каждого из членов команды. У каждого своя, уникальная кнопка.

Также я верю, что вовлечение команды в бизнес — важнейшая часть успеха и двигатель прогресса. Поэтому стараюсь делегировать команде как можно больше функций, учитывая и развивая сильные стороны личности каждого. Не менее 10% времени нужно уделять по возможности живой коммуникации с командой. Это обязанность руководителя как амбассадора культуры обратной связи и атмосферы доверия.

Если говорить об особенностях индустрий, то чем отличаются команды продаж из разных отраслей?

Отличия лежат в трех областях. Во-первых, это шкала проактивности. В хорошем смысле агрессивные, проактивные команды продаж работают во всех сферах. Например, по опыту прошлых лет в российском банкинге можно вспомнить пример активной экспансии Citibank. Той же стратегии затем последовали другие банки. На другом полюсе шкалы — продажи техники и сервисных услуг. Здесь ниже конкуренция, но покупателю необходимо четко понимать преимущества именно вашего продукта перед аналогами.

Во-вторых, в командах различается набор компетенций. Чтобы продать FMCG-продукт, надо понимать технологии продаж и уметь его преподнести. Это умение считывать покупателя, работать с возражениями. Например, команды продаж алкогольных и сигаретных брендов кажутся более опытными — на их рынках все жестко зарегулировано, и они умеют по полной использовать все доступные каналы продвижения. Чем более вариативны и разнообразны условия, тем креативней эти команды будут работать с новыми возможностями на новых на них рынках. В таких гигантах, как Mars или Unilever собраны универсальные коммерческие команды, которые находят применение по всему спектру выпускаемой продукции.

Третья область — глубина знания продукта и технологий. В медицинском или фармбизнесе в продажах почти всегда требуется профильное образование и навыки. То же с любым специализированным продуктом из других индустрий.

Как устроена внутренняя коммуникация в больших компаниях?

Коммуникации в компании — это главным образом управление ожиданиями стейкхолдеров — лиц, принимающих решения. А дальше — то, что мы называем доходчивой понятной коммуникацией, сводится к конкретному руководителю.

Работа с управлением ожиданиями внутри организации — это комплексная работа коммерческого директора, да и любого менеджера. Чтобы твой проект утвердили, его мало презентовать, а потом сидеть и думать, что он уже всем понравился. Нужно защищать проект, учитывая свою выгоду и объясняя выгоду всех участников. Это поэтапная работа с учетом KPI и интересов всех отделов, затронутых в проекте.

Можно конкретный пример?

В 2017-2020 гг продуктовые ритейлеры принялись считать свою эффективность, и от них возник запрос на меньшее количество бутылок виски в коробке. Не 12, не 24, не 48, а 6. Я понимал, что в такой упаковке я продам больше путем построения бошей дистрибуции, доступности в магазинах, которые не смогли бы закупить большие коробки, особенно в отдаленных территориях России. Нужно было убедить в необходимости поменять упаковку другие отделы компании. А с учетом того, что 100% продукции компании был импорт, то задача стояла более амбициозная. 

Работа со всеми стейкхолдерами заняла около полугода. Например, для логистов главное — сокращение количества товарных позиций. Я доказал, что введя универсальную шестибутылочную упаковку, мы сократим в разы количество кодов для каждой партии. Затем мы посчитали с финансистами затраты перехода на новую коробку. Эффект в будущих дополнительлных продажах перекрыл затраты на переупаковку. А маркетингу я представил это как дополнительную дистрибуцию продукта в более нарядной и  аккуратной паллете из шести коробок по шесть бутылок в каждой. В результате мы освоили дополнительно около 8 тыс торговых точек и получили около $1 млн профита.

Где проходит граница между маркетингом и продажами в ритейле и какой он — хороший маркетолог в глазах продавца?

Это всегда дилемма. Многие думают, что эти функции живут отдельно. Но это не так. Для меня граница — это голова и глаза потребителя. Коммерсанты отвечают за то, чтобы потребитель увидел продукт (в случае с FMCG), а задача маркетолога — чтобы клиент купил именно наш продукт в ряду с конкурентами.

Идеальный маркетолог — это тот, который думает так же и пропагандирует этот подход. И, конечно, умеет привести потребителя к продукту, и знает, как работает механизм принятия решения о покупке. Тогда успех гарантирован.

Как «подружить» отделы маркетинга и продаж?

Это делается с помощью кросс-функциональных KPI. Когда у продавцов есть понимание своей доли рынка и желаемых целей в нем, и показатели прибыльности, те же KPI есть и у маркетологов — вместе с показателями по дистрибуции. Отделы связываются общими наглядными целями, и работают над ними вместе. По сути, умелое распределение всех KPI в компании так, чтобы ими были связаны все подразделения — это большая виртуозная работа. Именно она позволяет организации расти слаженней и быстрее, чем конкуренты.

Какие KPI есть в маркетинге ритейла?

Ритейл кормят две вещи — трафик и средний чек. Чем больше продажи на единицу площади — тем лучше. У маркетинга это среднее количество покупок конкретного товара в текущую акцию и увеличение среднего чека. Он растет за счет двойных или тройных покупок, дополнительных покупок, карт лояльности, купонных акций и бонусных программ с отложенным эффектом. Этот широкий инструментарий завязан на удержание и привлечение клиентов, а также на более дорогие и более частые покупки.

На что смотрит руководитель отдела продаж, видя новую маркетинговую стратегию?

Во-первых, директор по продажам смотрит на портфельную стратегию — какие продукты и в каком сочетании планируется вывести на рынок. Главный вопрос к маркетингу всегда — зачем и какому потребителю нужны наши новые продукты? Второй вопрос — как наши продукты и их отпускная стоимость соответствуют потребностям и ценностям покупателей и ритейла? Общее мнение директоров по продажам и маркетингу в этих вопросах необходимо. Такая бренд-стратегия, перевернутая и разложенная по каналам и клиентам — определяющая в успехе продвижения.     

Как часто директору по продажам приходится говорить «Нет», и в каких рабочих моментах?

Почти всегда при отрицательном ответе на вопрос: «А соответствует ли данная инициатива стратегии компании и/или моего отдела?». Я стараюсь применять принцип «Less is More» — меньше, но лучше, качественнее. Работы всегда много, но нужно уметь фокусироваться и соотносить свой контент с приоритетными задачами, в том числе и говорить «Нет».

Я встречал менеджеров, условным плюсом которых было и остается всегда говорить «Да». Но это «да» остается пустым словом. Количество задач и обещаний растет, команда задыхается и не может их переварить. При этом наше ресурсное состояние ограничено, и такой навык, как управление своим менеджером тоже исключительно ценно. Именно в таких ситуациях руководители склонны сказать «Да», если даже не согласны и не готовы принять работу. Нужно себя пересиливать.