От хаоса к системе: изменения, которые помогли директору навести порядок

Я начинал бизнес в 2016 году с нуля, поэтому столкнулся со всеми стандартными проблемами молодого предпринимателя. Вся операционка была на мне. В организации не было системы. Планы выставлял, сотрудники работали, а целей не достигали. Я же хотел, чтобы компания работала как часы. И начал внедрять изменения: создал организационную схему, составил должностные инструкции, разработал систему KPI.

Организационная схема

Перед тем как прописать оргсхему, я погрузился в тему: смотрел видеокурсы, брал платные консультации. Например, советовался с Натальей Ключниковой, экс финансовым директором компании «Технониколь». Сейчас она работает в Rebelgroup постоянным консультантом. Изначально у нас была иерархическая схема, в которой я интуитивно организовал отделы: рекламы, продаж, снабжения. Еще был бухгалтер на аутсорсе. В итоге я полностью переделал оргсхему — с перспективой развития компании на пять лет. Создал семь департаментов: управления и стратегии, организационного построения, дистрибуции, маркетинга, финансов, снабжения и обеспечения, работы с публикой. В каждом департаменте, кроме финансов, по три отдела. Над департаментами — коммерческий, операционный директора, а также директор по развитию. Во главе — гендир. Раньше у нас были проблемы с разделением функционала. Например, нужно было заниматься закупками. Для этого нанимал отдельного человека, еще одного — на склад, третьего — на упаковку. Все было на уровне интуиции, несистемно. В новой оргсхеме я отказался от иерархии по людям — стал отталкиваться от функций. Функции в каждом отделе разделил на два–четыре блока. Например, у отдела продаж есть блок работы с новыми клиентами, текущими заказчиками, блок обучения. Сформулировал, чем должны заниматься сотрудники каждого блока. После того как детально прописал схему, стало понятно, где в компании пробелы. Скажем, в маркетинге десять человек, а чтобы выполнить все функции, нужно 15.

Должностные инструкции

После создания оргсхемы я принялся составлять подробные должностные инструкции для работников. Начал с расширенной — для всей компании. Затем — по департаментам, отделам и должностям. Для руководителей подготовил алгоритмы, как управлять работниками, как мотивировать. У каждого сотрудника — свой документ, в котором объясняется, как работать эффективнее, что следует изучить для профессионального развития. В целом составил 40 должностных инструкций, всего планирую 72. Когда сложилась оргсхема и появились должностные инструкции, стало понятно, каких сотрудников и сколько не хватает. При старой системе найма брали одного человека каждые один-два месяца. Так мы бы комплектовали штат два года. Пересмотрели наем: составили портреты кандидатов, опросные листы, придумали критерии оценки для каждой должности (кого хотим видеть и почему). В помощь взяли двух эйчаров.

Справедливая мотивация 

Раньше у нас была фиксированная мотивация. Премиальная часть тоже была, но это не было расписано для всей компании. Случалось, руководители схожих отделов получали разные суммы. Чтобы такого не было, я сформулировал четкие критерии KPI для каждого отдела. По итогам проделанной работы это оказалось несложно. Появились KPI для каждого подразделения и работника, я оцифровал каждую функцию.

Все блоки задач имеют свои показатели. Если, допустим, менеджера по продажам вознаграждать только за привлечение новых клиентов, начнет проседать работа с текущими заказчиками и обучение. Поэтому вознаграждаем за каждый блок. Скажем, менеджер за год должен объехать с обучением 150 салонов. Это 15–20 посещений в месяц. Выполнит данный показатель — получит бонус. Работники получают зарплату три раза в месяц.

Результат 

Когда я перестроил систему, стало очевидно: в компании трудились сотрудники, которые делали много, но по чуть-чуть и неэффективно. Я предложил перейти на должности с четким функционалом. Например, когда разделили маркетинг, рекламу и пиар, посоветовал многофункциональному маркетологу заняться только маркетплейсами. До этого он отвечал и за соцсети, и за маркетплейсы, и за интернет-аналитику. Человек согласился. Но были и те, кто отказывался от аналогичных предложений. Кроме того, многие боялись изменений. Первые три месяца раз в неделю я стабильно получал заявление об увольнении. Позже ситуация выровнялась. Набрали новых, более качественных сотрудников. Штат вырос с 20 до 60 человек. Я стал больше делегировать, понемногу избавляюсь от операционки. Открыли для себя новые рынки: начали продавать машинки-триммеры для стрижки, красители для мужчин. Сейчас у нас более 50 дистрибьюторов по всей России. В 2022 году мы выиграли премию от «Тинькофф» и Ozon как лучший мультиселлер года на всех интернет-площадках, а в 2023 году одержали победу во второй раз.