РБК Компании

Владимир Туровцев о главных качествах успешного управленца

Как образование помогает пробивать «стеклянный потолок» в развитии? Почему руководитель должен уметь управлять изменениями и сохранять энергетический баланс?
Владимир Туровцев о главных качествах успешного управленца
Владимир Туровцев
Владимир Туровцев
Управляющий партнер и директор по развитию бизнеса компании "Логрокон", выпускник и преподаватель Школы бизнеса МИРБИС

Победитель конкурса «Лидеры России 2018-2019».

Подробнее про эксперта

О непрерывном обучении

Анна Лукьяненко: Как вы считаете, непрерывное образование — тренд или необходимость?

Владимир Туровцев: Я считаю, что хорошим управленцем является тот, кто сам постоянно совершенствуется. Мне в этом смысле повезло, потому что я уже более 25 лет связан с областью информационных технологий, а IT диктует высокий темп обновления знаний. Выходят новые версии и аппаратные платформы, новые виртуализированные среды и программное обеспечение, появляются новые подходы к программной инженерии. IT-специалисты вынуждены обновлять знания каждый год, а иногда и чаще. 

Но в целом это и общая тенденция. Посмотрите, как изменяется система образования: объем информации в рамках школьной программы стал значительно больше, направления шире, а требования выше. Как активный родитель троих детей и в прошлом председатель управляющего совета школы, я могу сказать, что для многих родителей школа — это настоящий вызов. 

По прогнозам футурологов, нашим детям придется кардинально менять профессию 2-3 раза за жизнь. Это означает, что придется непрерывно учиться и осваивать новые технологии, придется постоянно меняться. Поэтому важно, чтобы дети умели учиться, чтобы у них была фундаментальная база и дисциплина, чтобы они развивали способность брать под контроль изменения. Современным управленцам также необходимо уметь управлять изменениями в нестабильном, меняющемся мире высоких скоростей.

А. Л.: Расскажите о вашем образовании.

В. Т.: Свое образование я попытался уложить в некую систему. Например, когда у меня был недостаток знаний в финансах, то я читал книги по макро- и микроэкономике, учился бухгалтерскому учету и финансовому менеджменту, прошел обучение в Открытом университете Великобритании. Когда стало не хватать определенных технических компетенций, я наращивал их. У меня, например, есть сертификат системного администратора серверной операционной системы. Я до сих пор могу работать с базами данных и писать программный код, автоматизирующий рутинные операции как с офисным пакетом, так и при работе в сети. После финансового и экономического аспектов я понял, что мне нужны определенные навыки по управлению людьми. Именно этот запрос привел меня в МИРБИС в 2004 году. 

Бизнес-школа позволила мне систематизировать знания. Разумеется, практика тоже качественно изменилась. В процессе обучения происходило «перекрестное опыление» знаниями и мы, слушатели, сильно вырастали с точки зрения опыта, который перенимали друг у друга.

Потом был судьбоносный конкурс «Лидеры России», после него также произошли фундаментальные сдвиги. Как у победителя у меня был грант на обучение, который я использовал на программу post-МВА Advanced Management в Kingston. Для выхода на новый уровень управления я закончил обучение в Ассоциации Независимых Директоров. Сейчас учусь в Высшей школе государственного управления, это лучшая история из тех, что были, и она еще не закончена.

Обучением я всегда старался закрывать определенные «разрывы», чтобы оно либо устраняло дефицит знаний, либо создавало предпосылки для следующего рывка. Каждое обучение –— это новый уровень и этап в развитии.

Об участии в конкурсе «Лидеры России»

А. Л.: Почему вы решили участвовать в конкурсе «Лидеры России»?

В. Т.: Активатором стало то, что в последние несколько лет перед конкурсом я вышел на определенное плато в развитии, мой уровень глобально не менялся. Знаете, есть такое понятие «стеклянный потолок» — когда препятствия вроде бы не видно, но присутствует четкое ощущение будто что-то мешает двигаться вперед, сдерживает. Конкурс «Лидеры России» был для меня инструментом, чтобы пробить этот невидимый барьер. 

Я пропустил первый сезон, но, увидев рекламу второго, решил обязательно попробовать. Вначале это было скорее желание испытать себя, но после того, как я прошел первый этап и из 200 тысяч участников вошел в оставшиеся 45 тысяч, я понял, что 1 из 5 — это хороший результат и бросать точно не стоит.  

Во втором этапе осталось уже 15 тысяч участников. А третий, этап тестов, я вспоминаю как самый тяжелый с точки зрения энергетических затрат. Я специально приезжал в выходной день в офис, чтобы меня никто не отвлекал, чтобы была возможность максимально сконцентрироваться. В конце этапа я физически был вымотан так, будто пробежал 10-километровую дистанцию. 

Дальше были полуфинал и финал — ощущение драйва и общности с большой командой мотивированных на созидание единомышленников. Мне удалось познакомиться и близко пообщаться с сотнями удивительных людей. 

В результате победы на конкурсе моим наставником стал губернатор Нижегородской области Глеб Никитин, с которым получилось сделать несколько интересных и значимых проектов. Я думаю, что именно благодаря этой наставнической истории мне предложили руководящую позицию в АНО «Диалог» — центре интернет-коммуникаций между властью и обществом.

О качествах успешного управленца

А. Л.: Какими качествами должен обладать успешный управленец?

В. Т.: Универсального ответа я не знаю. Есть разные компании с разными жизненными циклами и корпоративными культурами. И этим компаниям нужны разные управленцы. Одновременно в одном человеке не могут быть сильны все функции. Но на мой взгляд, как минимум две вещи должны сочетаться в успешном руководителе: умение работать с людьми и умение работать самостоятельно, то есть, должны быть развиты и мягкие и жесткие навыки.

Сейчас любят говорить, что управленцу необходимо подниматься на высший уровень, развивать «взгляд сверху». Но я считаю, что не менее важно опускаться на нижний уровень, на точку, где совершается процесс и выполняется базовая работа. 

В остальном управленцу необходимо собрать вокруг себя сильную команду, которая и будет закрывать все функции. А дальше построить в этой команде правильную культуру, потому что, как известно, «культура ест стратегию на завтрак». 

Культура также зависит от задач и от среды. Но одно неизменно: процессом нужно управлять. Управление изменениями — это одна из фундаментальных дисциплин, необходимых современному управленцу. 

А. Л.: Какое самое нестандартное решение вам приходилось принимать как руководителю?

В. Т.: Самые сложные и нестандартные для меня решения — это решения, где нужно не вмешиваться. Не «я покажу», «я сделаю», а «я не буду мешать» и «я могу помочь, когда будет необходимо, но попробуй сам». Да, нужно помогать и советовать, но лишь тогда, когда команда сама за этим придет. Представьте, вы разгадываете кроссворд, а кто-то рядом вам постоянно подсказывает. Никакого удовольствия. Простые вещи, о которых мы часто не задумываемся. 

Второе, мы забываем про позитивную мотивацию, и это серьезная ошибка. С людьми нужно разговаривать, хвалить и развивать. От простых инструкций и поручений персонал выгорает. Кроме того, сейчас у сотрудников есть большой запрос на вовлеченность и самореализацию. Это обязательно нужно учитывать современному управленцу.

Как все успевать и где брать ресурс

А. Л.: Вы руководите, преподаете, учитесь, занимаетесь общественной деятельностью, создаете социальные проекты. Как все успеваете? 

В. Т.: А я и не успеваю. У меня, как и у других, нет лишних часов в сутках. Но есть различные инструменты эффективности. Например, я активно использую матрицу Эйзенхауэра, чтобы расставлять приоритеты и Квадрат Декарта, чтобы оценивать последствия каждого из возможных выборов. Уже много лет я искусственно заставляю себя тратить время на «важное», но «не срочное». Это дает возможность не тушить пожары, а предотвращать их.

Как у руководителя у меня много лет была практика один час в неделю посвящать ключевым людям, которые со мной работают. Не брать от них, а делиться своим ресурсом: помогать, учить, давать обратную связь.

Я считаю важным выделять время на системные действия, которые дают хоть и медленный, но долгосрочный результат. 

А. Л.: Где вы сами берете ресурс? 

В. Т.: Я очень люблю ловить рыбу, гулять, проводить время с детьми. Это то, что меня сильно заряжает. Энергетический баланс имеет большое значение. Чем старше становишься, тем больше времени тратишь на поддержание формы. А ведь при правильной физической нагрузке, человек способен на многое. 

Однажды один умный человек спросил меня: «Когда ты делал машине ТО в последний раз? А себе?». И после моего ответа добавил: «Почему ты относишься к машине лучше?». В силу частого пожаротушения управленцы забывают о самом важном – о себе. 

Я ежедневно делаю 14 тысяч шагов, стараюсь спать не меньше 7 часов в сутки и поддерживать позитивный настрой. И, конечно, я чувствую себя гораздо лучше, если меня радуют окружающие люди.

Заменит ли управленцев искусственный интеллект

А. Л.: Ваш прогноз IT-профессионала: искусственный интеллект поможет нам оставаться здоровыми до 100 лет?

В. Т.: Не скажу за искусственный интеллект, но наш образ жизни к этой цели точно не приближает. Мы неправильно питаемся, мало двигаемся. Это не способствует сохранению пика энергетической формы. У меня первое техническое образование, и я понимаю, если на конструкцию сделать нагрузку больше, чем рассчитано, это увеличивает вероятность поломки. 

Конечно, умный прибор на руке покажет, что от «вкусной быстрой еды» подскочил пульс, повысилось давление, а химический состав крови стал таким, что вы на полшага оказались ближе к диабету и инфаркту. Мне искусственный интеллект показывает, что я двигаюсь больше, чем 95% людей моей возрастной группы. Другому он отразит обратную тенденцию. Но остановит ли это его? Решение принимает человек, а не искусственный интеллект.

А. Л.: Как скоро искусственный интеллект заменит человека, и в частности, управленцев? 

В. Т.: Искусственный интеллект уже сейчас очень успешно освобождает рабочие места. Например, роботы, звонящие с рекламными предложениями, насколько свободно имитируют человеческую речь, что даже я не сразу понимаю, что говорю с железякой. И это только начало. В ближайшее время достаточно легко будут заменяться участки, требующие монотонной типовой работы. Думаю, уже в недалеком будущем роботы смогут вытеснить водителей такси на простейших маршрутах или машинистов метро.

Но заменить человека в управлении другими людьми довольно сложно, то есть в более квалифицированных, трудно автоматизированных нишах человек останется незаменимым. 

В целом, я бы не переживал за подобную конкуренцию. Искусственный интеллект, напротив, активно помогает управленцам. Ведь любой руководитель пытается заглянуть в будущее. И успешным он будет в том случае, если, прорабатывая решение сегодня, уже оказывает влияние на завтра и послезавтра. 

А. Л.: Если бы у вас был ресурс реализовать любой проект, что бы это было?

В. Т.: Я бы выбирал между двумя идеями. Первая история связана с тем, что мы как раз успешно делаем в компании «Логрокон». Компания разрабатывает, тестирует и внедряет ПО любого уровня сложности и рассказывает другим, как это правильно делать. Начав с IT-процессов, мы пошли дальше — оцифровываем работу производства и совмещаем ее с положением теории критической цепи, теории ограничений. К слову, «Логрокон» — один из самых успешных проектов в моей истории, потому что нам с коллегами удалось создать не просто компанию, а именно среду, в которой людям нравится находиться, коллектив, для которого интерес к делу важнее всего. 

Второе: мне бы хотелось сделать универсальное средство управления командной работой, удобное не только для IT-специалистов. Продукт, который позволит каждому сотруднику понимать, что он делает, за что отвечает и сколько у него баллов, видеть краткосрочный результат. Работая в большой компании, это сложно увидеть, а всевозможные сложные KPI подчас не только не помогают, но и усложняют.

О преподавании и программах MBA

А. Л.: Вы не только выпускник, но и преподаватель МИРБИС. Что вы преподаете? 

В. Т.: Преподавать в МИРБИС меня пригласили в 2007 году. Сначала это были дисциплины по управлению качеством, стратегическому менеджменту, разработке и принятию управленческих решений. Я также долгое время был членом аттестационной комиссии, вел дипломные работы. Под моим руководством защитились свыше 250 человек, а количество дипломов, которые я посмотрел в составе Государственной аттестационной комиссии, точно превысило 1000. 

В этом году я читаю два новых курса: «Повышение результативности персонала в ИТ» и «Управление изменениями». 

Вся моя трудовая биография (уже более 30 лет) связана с информационными технологиями и эти курсы — квинтэссенция моего опыта. Я управлял большими коллективами: 700 человек в 4 странах на 10 локациях — это много и нестандартно. Искать подходы к решению задач на таких объемах – очень ответственно, потому что слишком высоки требования и высока цена ошибки. 

Я рассказываю, как управлять процессами, какие бывают сложности, делюсь инструментами, которые могут помочь. Мы любим слово эффективность, но в чем ее измерять? До определенных событий компания «Логрокон» была одной из 5 компаний в России, имеющей высший партнерский статус Microsoft Gold Partner DevOps. Мы сами разрабатываем и внедряем ПО, так что периодически даем советы, как строить процессы, в том числе, повышать результативность. 

Мне нравится теория ограничений и много раз я применял ее в IT-проектах. Для бизнеса важно уметь «расшивать» узкие места. Это позволяет менять производительность с точки зрения эффективности всей компании. Другое дело, что чем больше компания и сложнее производство, тем труднее найти это узкое место, да и мест таких, как правило, несколько, поэтому приходится двигаться от одного ограничения к другому. 

А. Л.: По-вашему мнению, изменилась ли программа МВА и запросы слушателей за последние 10 лет?

В. Т.: Программа МВА из привлекательного атрибута стала нормой, минимальной планкой, которой раньше было высшее образование. С одной стороны, этот тренд приносит определенную пользу, так как все больше людей ориентируется в базовых понятиях менеджмента. С другой, это отразилось на качестве и имидже всей отраслевой истории. Программы стали короче и доступнее, слушатели моложе и не готовы тратить большой объем ресурса и энергии на подготовку.

Но это общий тренд, так движется общество, так меняется поколение. Когда я учился в МИРБИС, все было по-другому: обучение занимало 3 года, было более дорогостоящим, приходили более опытные и зрелые руководители, сейчас все несколько проще и динамичнее, да и аудитория очень разная. 

А. Л.: Есть ли что-то, чему бы вы еще хотели научиться?

В. Т.: Конечно, нет предела совершенству. Например, у меня не закрыт вопрос с иностранными языками. Есть ниша мягких навыков: ораторское мастерство, актерское и так далее. Есть вещи из разряда хобби — планирую пойти учиться на баристу, профессионально варить кофе. Кофейню открывать пока не планирую, но кто знает.

А. Л.: Что для вас самое главное в жизни?

В. Т.: Возможность проводить время вместе с близкими мне людьми, с теми, кто важен для меня и для кого важен я. А из этого вытекает много других задач. Ведь, чтобы у этих людей все было хорошо, должно быть все хорошо в экономике, в обществе, в целом в стране. А это во многом зависит от нас, управленцев.

МИРБИС приглашает на программу МВА с сокращенным сроком обучения (19 месяцев). Подробности и регистрация — на сайте МИРБИС.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Профиль

Дата регистрации19.05.2016
Уставной капитал
Юридический адрес Г.Москва УЛ. МАРКСИСТСКАЯ Д. 34 К. 7
ОГРН 1167700057359
ИНН / КПП 7709492845 770901001

Контакты

Адрес Москва, ул. Марксистская, 34 корп. 7
Телефон +74991104180

Социальные сети