Как переключиться на Growth-мышление

Замечаю, что сейчас многие бизнес-лидеры и руководители продуктов в первую очередь смотрят на свои ресурсы — сколько у них разработчиков, маркетологов, тестировщиков, дизайнеров и т.д., — и опираясь на эти ресурсы, задают себе вопрос: «а чем бы мне их занять? Это же команда, она мне стоит определенных денег. Это же косты, расходы. А деньги должны отбиваться».

Потом вспоминают про бэклог, ведь пользователи просят столько багов починить, столько доработок сделать, и начинается бесконечный круговорот задач. Все заняты, все работают, вроде как деньги отбиваются, не зря команда зарплату получает.

Но есть нюанс — метрики от этого вообще не растут.

Как же переключиться на новое growth-мышление

Алгоритм простой:

1. Четко определить бизнес-цель компании

Нужно сходить к стейкхолдерам или руководителям и спросить,  какая у вашей компании сейчас бизнес-цель.

Чаще всего задача бизнеса — получать прибыль. 

2. Декомпозировать цель 

Если у вас задача «получать прибыль», то нужно расписать из чего она состоит, — рассчитать юнит-экономику.

Открою секрет:

Очень часто команда, которая делает какой-то продукт, даже понятия не имеет, что существует бизнес-цель. А даже если знает, то не понимает, из чего эта прибыль складывается. 

Собрав простую формулу прибыли вашей компании, вы уже получите много инсайтов для всей команды.

3. Провести анализ чувствительности 

Нужно посмотреть второй уровень математической модели, из которой складывается прибыль, и попробовать подвигать эти показатели. Необходимо понять как изменить показатели, чтобы прийти в новое состояние.

На этом этапе очень интересная вещь происходит:

• Появляется понимание, можете ли вы в действующей бизнес-модели вообще получить желаемый результат.
• Становится понятно, что не все факторы одинаково влияют на бизнес-цель, какие-то больше, какие-то меньше.Какие-то больше, какие-то меньше. Например, в подписной модели отток влияет на прибыль больше всего.
• У вас появляются некие целевые показатели параметров экономической модели, к которым нужно прийти за счет работы с продуктом и с маркетингом этого продукта.

Представляете, у вас появляется цель и целеполагание на уровне метрик юнит-экономики, на уровне метрик экономики продукта!

Важно донести команде, что просто меняя какие-то метрики, она может влиять на бизнес-результат. И что еще важнее — команда, которая делает продукт, влияет на эти метрики. 

Это упражнение можно делать и самому продуктовому лидеру, и полезно потом показывать команде, чтобы все понимали, из чего складывается бизнес-результат, и как команда влияет на него влияет. 

Так вовлечение и осознанность команды растет в разы. И здесь уже появляются классные идеи от команды, как можно улучшить какую-то из метрик. 

Но это еще не все.

4. Разложить, за счет каких продуктовых метрик вы можете влиять на метрики экономики продукта

Задача здесь не такая простая. Начать можно с того, чтобы сделать целеполагание в виде метрик конверсии. 

Затем нужно обязательно спуститься на уровень ценности и интерфейса продукта. Потому что лидеры продукта напрямую не влияют на конверсионные метрики. При этом они могут воздействовать на поведение людей через интерфейс продукта или через месседжинг, который дают про продукты. Улучшая их, вы можете менять поведение людей, а изменение поведения пользователей меняет экономические метрики продукта. 

Так, когда вы думаете от результата и декомпозируете его, у вас появляется понимание, какие ресурсы нужны для того, чтобы этого результата достичь.

Важно всегда мыслить не от ресурсов, а от результата. И те ресурсы, которые у вас есть, нужно скомбинировать так, чтобы получить бизнес-результат. Ну, а те ресурсы, которых не хватает, нужно будет найти.

Наши клиенты, чтобы переключить фокус команды с доработок продукта на кратный рост бизнес-метрик, проходят Growth-трансформацию, в рамках которой они запускают процесс достижения амбициозных целей с помощью системного тестирования гипотез роста в своих командах.