РБК Компании
Главная PROFIT Consulting 10 апреля 2024

Как компании перейти от разрозненности к единству

Компания «Вернисаж» пришла в PROFIT consulting, чтобы наладить взаимодействие между своими подразделениями. Вот что из этого вышло
Источник: freepik
Задача

Выстроить слаженную и автономную работу команды, наладить коммуникации между отделами. Обеспечить выполнение актуальных задач.

Причина

Каждый отдел работал словно сам по себе. Люди не видели, как их вклад влияет на общий результат, не осознают связь действий других отделов со своими результатами. На встречах каждый менеджер отчитывался по своим показателям, а общие итоги за неделю в этой связи даже не упоминались. Также хромала в компании исполнительская дисциплина. Многие указания руководства оставались только на бумаге либо же сроки выполнения сильно отставали от требуемых.

Синхронизация отделов


Компания занимается установкой больших стеклянных конструкций: фасады зданий, витрины, перегородки между залами в торговых центрах и пр. Работают по всему региону и даже выезжают в соседние, соответственно, у них много персонала не только в штате, но и во временных бригадах, с которыми они сотрудничают. На рынке компания более 12 лет, и за этот период ее масштабы только расширялись.

Уже в самом начале работы мы отметили, что каждый отдел работает словно сам по себе. Люди не видят, как влияет их вклад на общий результат, и точно так же не осознают связь действий других отделов со своими результатами. На общих встречах каждый из менеджеров отчитывался по своим показателям, но общие итоги за неделю в связи с этим даже не упоминались. Справедливости ради скажем, что своими показателями руководители владели прекрасно.

Первым делом мы ввели сводную таблицу для всей компании и начали разбирать ее на регулярных встречах. Мы не пытались объяснять или доказывать руководителям, что им важно следить за работой других отделов и действовать согласованно. Таблица была организована таким образом, что все было очевидно по результатам. В итоге менеджеры стали задавать вопросы, которые показывали, что они уже осознают цельность всей производственной цепочки, откуда невозможно выбросить ни маркетинг, ни отдел продаж, ни контроль качества. Работа стала более сплоченной, а коллектив отметил, как нужны были регулярные совместные координации, где можно разом обсудить целый комплекс вопросов, а не решать их на бегу в коридорах и потом согласовывать детали с каждым по отдельности.
 

Как ставить задачи


Другой проблемой в компании была исполнительская дисциплина. Нередко указания руководства так и оставались только на бумаге или выполнение задач сильно отставало от поставленных сроков. Мы завели общий файл, где фиксировали итоги прошедшего периода и ставили задачи на следующий. По каждой задаче назначали ответственного за выполнение и четкий срок. Список задач с указанием ответственных лиц дублировался в общий чат. В итоге увеличился процент успешно выполненных задач и скорость работы. Когда задача не просто «висит в воздухе», а привязана к определенному человеку, который в конце периода должен будет за нее отчитаться, быстро находятся и ресурсы, и возможности для выполнения. По масштабным целям был организован трекинг и контроль: сотрудники отчитывались не только по факту выполнения, но и в ходе работы, вместе с коллегами решали спорные моменты, сообщали о возникающих задержках, искали варианты в сложных случаях. Дело пошло быстрее.
 

Пикантный момент

Непонятной была ситуация с начальником производства. Он производил двоякое впечатление: с одной стороны, было очевидно, что это честный и надежный человек, преданный делу и интересам компании, но с другой ‒ задачи в его отделе часто не выполнялись и даже саботировались, на общих встречах он оправдывался и краснел, как школьник, но результаты от этого, разумеется, не улучшались.

Мы откровенно поговорили с собственником, в чем дело. Выяснилось, что начальник производства ‒ родной дядя его жены, работает в компании с самого открытия и в свое время специально переехал из другого города, чтобы помочь зятю с делом. Поначалу собственник с дядей многое делали своими руками, а когда смогли нанять больше людей, собственник с благодарностью отдал родственнику управление производством. Однако здесь и начались сложности. Будучи хорошим работником, он оказался не лучшим руководителем. Но при этом собственник мог на него положиться как на самого себя. И о замене не хотел даже слышать. В его отделе не было ни воровства, ни хамства в адрес клиентов или других сотрудников. А вот в части выполнения задач нареканий было много. И это вызывало вопросы, в том числе у других руководителей компании

Выход из ситуации нужно было искать срочно. Поразмыслив и проведя несколько встреч с собственником, мы решили пересмотреть структуру отдела. Начальника оставить на той же позиции, но дать ему в подчинение еще одного управленца. А за ним оставить функции контроля, отчетности и взаимодействия с другими отделами. Собственнику идея понравилась. К тому же он давно хотел запустить еще одно направление, но формировать его нужно было с нуля, и пока на это банально не хватало времени. Теперь, когда у дяди высвободится часть рабочего времени, контроль за организацией этого процесса можно будет передать ему. Тем более это проверенный человек, в котором можно не сомневаться.

Общая структура 

Ситуация внутри отдела продаж вскрыла и другую острую проблему: отсутствие оргструктуры. Причем и сотрудники, и собственник активно сопротивлялись ее разработке и внедрению, несмотря на неоднократные объяснения, для чего она нужна и какие проблемы решит. Для этого было две основных причины:

  1. непонятно, что делать с бригадами и бригадирами, которые работают с компанией хоть и регулярно, но не постоянно;
  2. несколько сотрудников не были привязаны к какому-то конкретному отделу и выполняли несколько смежных функций.

Из-за этих деталей казалось, что процесс формирования оргструктуры будет слишком долгим и сложным, а ощутимых результатов все равно не даст. Получится просто слив времени целой группы сотрудников.

Пришлось потрудиться над тем, чтобы переубедить менеджеров. Через какое-то время мы все же приступили к оформлению оргструктуры. Поначалу работа действительно шла нелегко: вскрывались и новые моменты, о которых поначалу никто не задумывался. Например, совмещение ролей в компании, перекрестные или дублирующиеся функции у сотрудников. Но как раз работа над оргструктурой подсветила эти процессы, и на ближайших встречах мы решали такие вопросы: перераспределяли функции, закрепляли сотрудников за отделами, назначали ответственных за процессы, которые раньше были «общими». По итогу вся команда оценила, насколько простой и функциональный инструмент у нас получился, как много вопросов теперь снимается автоматически.

Результат

За время совместной работы нам удалось достичь впечатляющих результатов. Работа стала более сплоченной, а коллектив оценил совместные регулярные координации, на которых сразу можно решить все возникающие вопросы, а не решать их потом на бегу в коридоре. Руководители направлений стали чаще согласовывать друг с другом свои планы и показатели, при формировании задач для своих подчиненных опираться также на данные других отделов. Выше стал процент выполненных задач.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Публикация компании

Достижения

Рост х3 по выручкеСовершила компания PROFIT Consulting в 2023 году
Рост x4 по прибылиСовершила компания PROFIT Consulting в 2023 году
2 млн $ экономия нашего клиентаПосле внедрения инструмента для работы с курсовыми разницами и построения корректной системы учета
Клиенты на международном рынкеНаши клиенты решились выйти на этот рынок после работы с директором по развитию PROFIT Consulting

Профиль

Дата регистрации30.11.2016
РегионЧеченская Республика
ОГРНИП 316745600216057
ИНН 745310996177

Контакты

Социальные сети