Как минимизировать риски мошенничества при росте бизнеса

Ввиду особой рыночной ситуации многим компаниям удалось обеспечить рост продаж и маржинальности — кто-то занял ниши ушедших иностранных компаний, кто-то выкупил их бизнес в России или смог обеспечить рост за счет иных факторов. Тем не менее с коммерческим успехом и резким ростом часто связана проблема незрелости внутренних процессов и контроля, так как они были рассчитаны на меньший объем бизнеса, несколько другой сегмент, отрасль и др.

Не поспевающие за ростом бизнеса процессы приводят не только к непосредственным убыткам, сложностям в управлении и неэффективности (дублирование функционала, долгое принятие решений и др.), но и к повышенным рискам хищений и мошенничества внутри компании. В связи с этим зрелые и крупные компании вынуждены становиться более бюрократичными в сравнении с небольшими, но гибкими.

В своей статье Антон Левдонский, старший менеджер по финансовому консультированию группы компаний «Мариллион», расскажет про области, которые обычно требуют особого внимания в связи с расширением бизнеса, а также о том, как минимизировать риски мошенничества со стороны сотрудников.

Закупки

Риски недобросовестных действий сотрудников при совершении закупок высоки. Так, например, менеджер по закупкам практически всегда имеет возможность получить личную выгоду — от банальной покупки у друга/родственника до сложной системы согласованных действий, следствием которых является повышение закупочных цен. Идеальным механизмом снижения рисков является тендерная процедура с многоэтапным анализом коммерческих предложений в рамках тендерного комитета и т.д. Менее «громоздкий» подход — чек-листы, многоуровневые подтверждения закупки, в том числе с вовлечением инициатора закупки, юристов и финансовых специалистов. Отдельно необходимо контролировать работу новых менеджеров и, наоборот, очень «старых» менеджеров — возможно целесообразна некая ротация между направлениями закупок и иные меры. В рамках закупок также может использоваться база данных поставщиков по аналогии с CRM.

Персонал

Вопросы управления персоналом проходят красной нитью через все области и процессы. В первую очередь необходимо проанализировать организационную структуру, штатное расписание, должностные обязанности и понять, релевантны ли они новому бизнесу. Важно обеспечить четкие разграничения компетенций и зон ответственности, а вслед за ними и доступа к информации, начиная от относительно менее значительных соглашений о конфиденциальности и заканчивая полноценным режимом коммерческой тайны, где это необходимо. Нельзя забывать и про вопросы обучения и мотивации — в отношении ключевых сотрудников, например, не исключены специальные программы участия (так называемого квазиучастия — возможности получения дивидендов без реального владения долями или акциями) в бизнесе, чтобы максимизировать причастность и тем самым снизить риск гипотетических недобросовестных действий.

Вопрос найма не соответствующих профилю должности друзей/родственников решается многоуровневыми собеседованиями. Тщательная проверка при найме особенно важна, так как выявить и исключить риски конфликта интересов в отношении давно работающего коллектива может быть гораздо сложнее и, как правило, это требует точечного и предметного изучения конкретных должностей и функций в целом.

Продажи

Риски в продажах во многом аналогичны рискам в закупках — менеджеры могут попытаться продать продукцию или услуги компании по заниженным ценам, в том числе через покупателей «прокладок» (компаний, не осуществляющих реальную коммерческую деятельность и используемых, в том числе, при структурировании закупок). Препятствовать этому можно путем внедрения процедур по анализу клиентов, четкими инструкциями при использовании прайс-листов и скидок и пр.

Гораздо более сложным вопросом являются чувствительные данные компании, в частности те, что находятся в CRM. Доступ к CRM можно ограничить, но полностью исключить риск утечки и передачи данных конкурентам все равно нельзя — руководители отделов продаж и иные высокопоставленные сотрудники все равно будут иметь полный доступ в силу должностных обязанностей. Чтобы снизить указанный риск необходим целый комплекс мер, начиная от должной мотивации по удержанию ключевых сотрудников, заканчивая соглашениями о неконкуренции и периоде охлаждения с учетом специфики российского трудового законодательства.

Документирование, инвентаризация и производство

Нельзя забывать и о более прикладных вещах, например, таких как инвентаризация. Пока у компании несколько десятков единиц ноутбуков, оргтехники и мебели — инвентаризация часто проводится номинально или не проводится вовсе. Если речь идет о торговых запасах или производстве, то необходимо обеспечить полноценный контроль над активами и проводить инвентаризацию как минимум раз в год, а возможно и чаще. То же самое касается и вопросов материальной ответственности, где она применима по закону.

Если речь идет о производстве, то необходимо обеспечить документирование всех процессов (прежде всего речь идет о списании расходных материалов, возврате остатков и пр.). Актуальным также может стать пересмотр нормативов, особенно если речь идет об изменениях производственных процессов, оборудования или номенклатуры производства.

Важно понимать, что никакие меры и процессы не обеспечат полностью исключения рисков. Однако даже минимальные «препятствия» способны остановить значительную часть попыток недобросовестных действий, особенно если сотрудники изначально и не планировали их осуществление. Поэтому рекомендуем не забывать критически смотреть на внутренние процессы компании, чтобы последовательно обеспечить необходимые изменения и масштабирование. Например, при наличии известных фактов недобросовестного поведения или в ситуации сложных, исторически сложившихся отношений в коллективе, требующих перестройки, целесообразным может быть привлечение внешнего аудитора или специалиста по форензик.