Как сделать бизнес устойчивым в условиях дефицита кадров

Дефицит человеческих ресурсов — фундаментальная проблема, с которой сталкиваются многие компании, и она требует не только внимания, но и активных действий со стороны руководителей. Стоимость привлечения кандидатов растет, в условиях конкуренции за таланты, компании должны инвестировать больше ресурсов в поиск и привлечение квалифицированных специалистов. Управление эффективностью процесса подбора и удержания персонала становится ключевым аспектом для успешного бизнеса. 

Мы наблюдаем сейчас рынок работника, а не работодателя. И сентябрьский отчет HH.ru, где показано, что количество резюме в маркетинге, рекламе и информационных технологиях превышает количество вакансий, не должен смущать.

Почему digital-рынок соискательский

• На рынок в принципе выходит меньшее количество людей из-за демографического спада.
• Часть резюме не соответствует потребностям все быстрее развивающегося digital-рынка. Например, обучение контекстологов благодаря тому же Яндексу уже закрывает потребности, а аналитиков или специалистов по работе с нейросетями не хватает.
• Digital — динамичная отрасль, у которой кадровая емкость постоянно растет: появляются новые площадки, новые инструменты. Для работы с ними нужны новые специалисты.
• Высокие требования к кадрам. Диджитальщикам не нужны «все подряд». Отрасль приветствует людей творческих, при этом с математическими способностями, с высоким уровнем развития soft skills и т. п.
• Высокая конкуренция с классическими отраслями. Ритейлеры или банки, которые ведут борьбу со своей нехваткой кадров и при этом могут позволить себе давать интересные условия по оплате труда.

Определенные отличия в причинах возникновения дефицита кадров и текучки между digital и другими отраслями есть. Но сами проблемы общие для рынка труда, поэтому выбор механик топом зависит от бизнес-целей и стратегии развития компании больше, чем от вида отрасли.

В стратегии интенсивного, а не экстенсивного развития среди главных целей не масштабирование через рост количества сотрудников, а постоянный рост выручки за счет выстраивания наиболее эффективных процессов при сохранении небольшого количества персонала. 

Вырастить, а не найти

При интенсивном развитии компании количество сотрудников меняется медленно, но постоянный приток кадров необходим. Условно, для выполнения бизнес-задач в команде должно быть определенное количестве junior-, middle- и senior-специалистов. Со временем джуны растут, а сеньоров переманивают другие отрасли. Поэтому необходимо вовремя готовить новые кадры.

Зарплаты, конечно, один из способов привлечения высококлассных экспертов. Но есть еще одна сегодняшняя реальность рынка — рентабельность в digital и IT снижается. Причем по всему миру. 

Поэтому один из самых действенных способов притока кадров в нужном количестве разной квалификации при сохранении рентабельности — растить специалистов в собственном коллективе при помощи стажировок и внутренней системы обучения.

Дополнительные опции привлечения сотрудников:

• системная работа с вузами по активному поиску талантливых студентов;
• преподавание в вузах и колледжах топ-специалистами компании, причем с разработкой собственных программ по подготовке экспертов по недавно возникшим компетенциям;
• создание и размещение собственных курсов на таких платформах, как Skillbox, Skillfactory etc.
• рекомендательные системы, когда компания платит сотруднику, если им рекомендованный кандидат проходит необходимые этапы отбора;
• обращение к аутсорс-специалистам. Если в моменте на локальную задачу нужен условный DevOps со специфическими навыками, то его проще нанять на 3-6 месяцев. Как только задача или проект переходит в раздел постоянных — выгоднее брать человека в штат.

Время топа при этом уходит, конечно, не на то, чтобы лично читать курс в РАНХИГС, хотя в отрасли есть примеры, почему нет? По собственному опыту: основная задача — максимально привязывать выбранную HR-стратегию к общей стратегии бизнеса. Руководитель должен видеть конечные цели бизнеса, постоянно и регулярно соотносить их с теми рисками, которые возникают на рынке, и вырабатывать методы решения задач и искать соответствующие ресурсы для воплощения.

Вам удобно, сеньор?

Если в процессах по привлечению людей на топа возлагаются скорее стратегические задачи, то в вопросах удержания они переходят больше в практическую плоскость обеспечения процессов.

Чем дольше сотрудник в компании, тем лучше для компании. А человек остается дольше там, где ему комфортно. Что топ может делать для комфорта сотрудников:

1. Внедрить понятные процессы и регламенты. Сотрудникам необходимо иметь доступ к четким инструкциям и описаниям процессов. Это позволяет быстро ориентироваться в задачах и не тратить время на выяснение, что делать. Условно, если сотруднику необходимо заключить контракт — он должен понимать, куда ему обратиться и как запустить процесс подписания договора. Или новому сотруднику необходимо запустить рекламную кампанию — должен существовать понятный гайд, как это сделать. Никто не изобретает велосипед.
2. Задействовать удобные инструменты. Использование таск-трекеров и других автоматизированных систем облегчает работу. Сотрудники могут сосредоточиться на рабочих задачах, а не на поиске информации или заполнении таблиц. Можно одновременно использовать несколько систем под различные задачи. Например, Motiviti для стартового обучения внутри компании, таск-трекер Kaiten, чтобы руководителям разного уровня можно было отслеживать динамику каждого события. Или систему аналитики dataCraft, чтобы экономить время на сборе данных вручную и освободить время для новых экспериментов. А еще руководителю стоит уделить достаточно времени внедрению новых инструментов в работе, вовлекая команду через систему обучения и сбор обратной связи, тогда новое не будет вызывать сопротивление
3. Построить систему оплаты труда и карьерного роста. Сотрудники должны понимать, как формируется их зарплата и какие возможности для развития у них есть. В помощь — индивидуальные планы развития. Они могут составляться для сотрудников любого уровня, после того как закончились испытательные сроки. На мотивацию позитивно влияет прозрачная система грейдов. В каждый из грейдов входит определенный набор компетенций, который позволяет делать вилку зарплат для одной и той же позиции. Например, senior с компетенцией наставничества получает больше, чем без нее. Или middle уровня 1 запускает РК с небольшими бюджетами, а уровня 3 — более серьезные кампании с длинной цепочкой согласований.
4. Максимально автоматизировать процессы. Внедрение технологий, включая ИИ, помогает упростить рабочие процессы и делает их более эффективными. Сотрудники чувствуют себя современными и востребованными. ИИ уже сегодня помогает нам решать задачи дизайна, аналитики. Стал отличным помощником в рутинных задачах, например, таких как саммаризация zoom встреч.
5. Обеспечить ротацию между подразделениями. Возможность перехода в другие отделы способствует развитию универсальных навыков и помогает избежать профессионального выгорания. Самый главный аргумент в пользу такого подхода: да, новичка контекстолога, перешедшего в аналитику, придется переобучать, но человек уже знает все процессы внутри компании, поэтому процесс пройдет быстрее. В Adventum есть кейсы, когда человек поработал в нескольких совершенно разных подразделениях.
6. Выстраивать определенную корпоративную культуру и откликаться на внерабочие инициативы. Какова бы ни была стратегия по выстраиванию корпоративной культуры в компании, важно, чтобы руководство было открыто к запросам сотрудников, открыто и доброжелательно работало с сопротивлением, выдавало обратную связь по промежуточным результатам. Особенно много времени руководителя может занять создание атмосферы доверия и сотрудничества, когда компания работает в удаленном или гибридном формате, что не редкость для digital и IT.