Что сильнее всего мотивирует команду на самом деле

Кадровый вопрос сегодня один из самых острых в нашей стране. Социологи, работодатели, HR-ры, руководители рекрутинговых агентств и онлайн-платформ в один голос говорят о кадровом голоде. Не хватает квалифицированных специалистов. Есть сложности в трудовых коммуникациях с так называемыми зумерами. Немало проблем с мотивацией и выстраиванием долгосрочных отношений с опытными и высококомпетентными сотрудниками. Предпринимателю, понимающему, что кадры решают все, для успешного развития бизнеса важно знать, как сделать труд высокоэффективным, и что будет мотивировать людей больше всего. 

Об этом поговорили с опытным предпринимателем, бизнес-коучем, управляющим партнером и руководителем «Центра коммуникации и медиации» Ксенией Тихомировой. 

Ксения, опираясь на личный опыт ведения бизнеса, какие стимулы в работе Вы считаете самыми эффективными? 

Я глубоко убеждена: самый эффективный способ убедить человека работать с максимальной самоотдачей и ответственностью — предложить делать то, что ему действительно интересно, что хорошо получается, и в чем он достигает наилучших результатов. Тогда убеждать, заставлять и подстегивать нет необходимости, ведь он получает удовлетворение по всем фронтам: эмоциональном (удовольствие от процесса и результата), ментальном (осознание профессионализма и значимости работы), физическом (материальное вознаграждение). Чтобы удостовериться в этом, мне понадобилось 17 лет развития бизнесов и создания команд. 

Получается, внутренние стимулы самые действенные? А как же быть с внешними? 

Внутренняя мотивация — базовые настройки жизненных принципов и ценностей, нравственных и профессиональных ориентиров — самая сильная мотивация, с которой приходят сотрудники. Это так. 

Внешние стимулы — гибкий график, удаленка, бонусы, оплата спортивных и языковых клубов, расширенные медполисы и др. — не так эффективны, особенно в долгой перспективе. Почему? Потому что все эти плюшки, извиняюсь за сравнение, как морковка для ослика, — заставляют работать за внешний стимул. Как только стимул теряет привлекательность, падает КПД. Работодатель вынужден постоянно придумывать новые стимуляторы, чтобы сотрудник не смотрел в чужой огород, где может расти морковка послаще. 

Я не говорю, что внешние стимулы бесполезны. Их можно и нужно использовать, чтобы с одной стороны — иметь преимущества перед другими компаниями, с другой — проявлять заботу о лояльных и ценных кадрах. При этом фокус работодателя, HR-ра, руководителя по персоналу и других специалистов по работе с кадрами, должен быть всегда на внутренней мотивации членов команды. 

Как понять, что мотивирует человека и насколько сильна его мотивация? 

Очень нужный вопрос. 

Прояснять подлинную мотивацию сотрудника надо до начала трудовых отношений. Только так можно обеспечить себя кадрами, которые точно знают, чего хотят и как это место работы может помочь в реализации их целей. На входном собеседовании я рекомендую спрашивать у соискателя не только его компетенции, кейсы и то, чем он может быть полезен и почему мы должны его взять. Я советую интересоваться его глобальными планами на жизнь и ценностями, доходя до конечной точки ответов на вопрос зачем тебе это нужно? Чем глубже отработать с вопросом зачем?, тем яснее картинка с подлинными мотиваторами человека. 

Как часто бывает: соискатель, стремясь получить желаемое место, взахлеб рассказывает о том, что и как будет делать после вступления в должность. Если его привлекают внешние атрибуты, — рейтинг компании, профессиональный статус, широкие полномочия, финансовые стимулы и др., — скорее всего, он будет рассказывать о своей роли стереотипно, строго в рамках должности. Особенно, если опыта на аналогичной позиции в другом месте у него нет. Банальные, шаблонные ответы объяснить просто: у соискателя нет внутреннего горения выполнять именно эти задачи и нет подлинного интереса к предмету работы. Его понимание своей роли и ответственности поверхностное. 

Иначе ведут себя соискатели, горящие конкретным функционалом. Вместо шаблонных ответов они могут набросать прямо на собеседовании кучу крутых идей для усовершенствования продукта, расширения направления, увеличения доходности и т.д. Почему? Потому что их внутренняя мотивация непосредственно связана с ролью и задачами на данной позиции. Чем дольше, увлеченнее и оригинальнее говорит человек о предмете, тем выше его мотивация заниматься этим долго и скрупулезно. 

Получается, внутренне мотивированные сотрудники самые усидчивые и трудоспособные? 

Безусловно. Им не приходится работать потому что надо. Им не нужны подстегиватели в виде жестких дедлайнов, угроз депремирования, выговоров и т.д. Они увлечены своим делом и трудятся с рвением и удовольствием. 

Кроме высокой трудоспособности и результативности эти сотрудники обладают еще одним ценным качеством — самостоятельностью. И это еще один важный маркер потенциала мотивации у сотрудника. Как бизнес-коуч и владелец бизнеса, я вижу: многие работодатели недооценивают силу этого качества. Вместе с тем развитость самоуправленческих навыков команды — один из определяющих факторов успеха. Самостоятельным сотрудникам не надо указывать, что и как делать. В определенном смысле их не надо контролировать, напоминая о той или другой задаче, дедлайнах. 

Эти люди растут в среде, развивая свои сильные стороны, прокладывая собственный путь и выражая свое подлинное Я. И именно это — ключ к раскрытию их потенциала, укреплению и масштабированию бизнеса.

Вопрос может показаться странным, но все же: есть ли минусы в работе с высокомотивированными и самоуправляемыми людьми? 

Вопрос не только не странный, но и актуальный. Работа с людьми, обладающими высокой мотивацией, способностью к самоорганизации и самоконтролю, имеющими первоклассные компетенции, действительно может стать испытанием для владельца бизнеса. Яркие личные и профессиональные качества сотрудника могут больно ударить по эго предпринимателя. В нем может развиться страх по поводу возможной угрозы бизнесу от сильного игрока. Могут появиться комплексы рядом с незаурядной личностью. Могут зародиться сомнения, не потеряет ли он авторитет и контроль над ситуацией. К сожалению, подобные случаи отнюдь не исключение, они довольно часты. Как бизнес-коуч, я много работаю с мышлением владельцев бизнеса. Мне не раз приходилось слышать разные вариации таких тупиковых ситуаций. Всякий раз мне удавалось убедить собственника в стратегической, да, именно в стратегической важности найма высококомпетентных и высокомотивированных людей. 

Успешное дело никогда не бывает результатом усилий одного человека. Не один гуру бизнеса об этом сказал. Да, быть в окружении людей, которые тебя превосходят в профессиональных и личностных качествах, бывает очень не просто. Усмирить эго, принять и научиться восхищаться талантами других поможет знание: без фундамента сильной команды невозможен рост бизнеса. Только так создаются выдающиеся продукты, завоевываются новые рынки и достигается максимальная прибыль. Поэтому лидер должен дать команде возможность расти и достигать профессиональных целей через его бизнес. Нанимая людей за их естественное самовыражение, а не за умение следовать инструкциям, мы нанимаем тех, кому не нужны внешние стимулы или микроменеджмент.