5 советов руководителю для эффективного управления командой

Каждый руководитель периодически чувствует себя кормилицей. Я — регулярно. Один клиент, с которым мы 3 месяца работали над построением отдела контент-маркетинга, в нашу последнюю планерку, где я передавала отдел в самостоятельное плавание, так и сказал 

«Света, как от груди отнимаешь».

С одной стороны, это лестно, когда ты весь такой необходимый, незаменимый и без тебя ни один вопрос не решается. С другой стороны:

• Утомительно

Если команда (твоя или клиентская, не важно), не может самостоятельно находить информацию и принимать решения, ты можешь оказаться высосан досуха. 

• Тупиково

Если ты единственный источник информации, решений, мотивации и энергии, развития и масштабирования не будет. 

В первую очередь я заметила это при построении отделов у клиента. Сначала я так стремилась отработать деньги заказчика, что делала за сотрудника практически все: 

• На планерках наставляла и пересказывала ключевые идеи своего курса по экспертному контенту. Сотрудник кивал, а через неделю не мог вспомнить ни слова из того, что я говорила. 
• Генерировала ключевые гипотезы о продвижении. Сотрудник иногда их проверял, иногда нет. 
• Правила каждое слово в текстах, переписывала до идеала. И когда через месяц заходила в блог посмотреть, как сотрудник пишет сам, могла увидеть крайне слабый текст или рассылку в почте.

«Люди вообще не обучаются!»,

скрежетала я зубами. А потом поняла, что дело во мне и перестроила работу:

1. Стала не говорить, а задавать вопросы на планерке: 

«Ты смотрел мой курс? Что я говорю об этом вопросе в уроке про воронки в контенте, какие там перечислены варианты воронок?». 

Некоторым сотрудникам, чтобы хоть что-то усвоить, приходилось пересматривать трижды. 

2. Оформила чек-листы по каждой единице контента на основе правок. И теперь прежде чем смотреть сама, даю чек-лист на самопроверку.

3. Если сотрудник задает вопрос «что мне делать с...»  в первую очередь спрашиваю, какие у него варианты и какие плюсы и минусы он видит по каждому. 

Знаете, что в этом было и есть самое сложное? Дать себе право не быть свиноматкой. Кажется, раз работодатель оплатил твои услуги, ты должен снабжать его сотрудника идеями, решениями, энергией, молоком... 

Каждый раз я напоминаю себе: чем более проактивной и полезной буду я, чем больше заберу на себя работу с клиента и нанятого сотрудника сейчас, тем тяжелее им будет работать, когда я уйду. Потому что они  не получили нужной нагрузки. 

Та же засада с собственной командой

Есть сотрудники, которым достаточно совсем немного внимания, несколько встреч, где ты нарисуешь его цель, ожидания от работы, покажешь пару примеров, и все, они сами двигаются дальше. 

Есть сотрудники, которым надо многократно разжевывать, переваривать, а потом кормить с ложечки. И я пока не умею видеть таких на этапе найма, только в бою (и не уверена, что это видит хоть кто-то, на собеседованиях все распушают перья). 

Что я поняла

1. Люди растут на проблемах

Если вы каждый раз героически бежите подстелить соломки, подстраховать, спасти сотрудника от ошибки, он учится беспомощности. Если же человек сам справился с проблемой, то:

- он начинает предвидеть их и предотвращать,

- ты перестаешь быть незаменимым.

2. Уровень проблем должен быть чуть-чуть на вырост сотруднику

Не такая большая, чтобы его придавить. Но и не такая легкая, что ему скучно. Должно быть интересно, немного страшно (но не парализующе страшно) из-за выхода из зоны комфорта. Чем чаще человек из нее выходит, тем больше становится его зона возможностей. 

3. Не надо испытывать вину за недостаточный онбординг нового сотрудника

Конечно, нужно выстраивать бизнес-процессы, порядок в хранении и передаче информации. Но когда бизнес растет, нужно одновременно и строить лодку, и плыть на ней. Если сотрудник готов работать только когда перед ним на блюдечке все разложат, толку будет мало. Потому что энтропия не убывает, и как бы вы не систематизировали и упорядочивали хаос, он будет нарастать с ростом клиентов, проектов, сотрудников.

4. Уходить в другую крайность — кидать стажера в воду и смотреть, как выплывает, тоже не стоит

Героиня Мэрил Стрип из фильма «Дьявол носит Прада» сэкономила бы в том числе свои нервы, если б не требовала телепатически угадывать ее потребности и задачи. А дала задание собрать всю вводную информацию для нового стажера в одном месте. 

5. Нельзя давать сотруднику пересадить мартышку на ваши плечи во время планерки

Есть популярная статья об управлении временем. В ней описывают встречу менеджера и подчиненного в офисном коридоре, где сотрудник сходу заводит разговор о проблеме. Руководитель может ему помочь, но не мгновенно, поэтому отвечает: «Я подумаю и сообщу, что тут можно сделать». В итоге из разговора он выходит с мартышкой — перепрыгнувшей на плечи задачей. 

И если каждый подчиненный пересадит своих мартышек на ваши плечи, не останется времени заботиться о вашей горилле.