Секреты управления: Кристина Ефимова о росте и корпоративной культуре

В этом интервью мы беседуем с Кристиной Ефимовой — предпринимателем и руководителем компании «РОДВИГ». Кристина поделится своим опытом управления бизнесом, расскажет о ключевых вызовах, с которыми она столкнулась на пути к успеху, и раскроет секреты формирования сильной корпоративной культуры, которая помогает компании привлекать и удерживать таланты, несмотря на острый кадровый дефицит на рынке. Также мы обсудим ее взгляды на личное развитие, участие в благотворительных проектах и долгосрочные планы «РОДВИГ», направленные на укрепление позиций компании в промышленной отрасли.

Как вы начали свою карьеру в сфере управления и что привело вас к компании «РОДВИГ»?

В 2013 году я основала компанию, которая занималась сопровождением тендерных процедур. Этот опыт дал мне первые знания и навыки в управлении бизнесом. Позже, познакомившись с будущим мужем, мы решили объединить усилия и создать совместный проект. Так, я оказалась в компании «РОДВИГ», где наш союз дал старт новому этапу в моем профессиональном развитии.

Какие основные вызовы вы встретили на пути к успеху и как вам удалось их преодолеть?

Я считаю, что путь к успеху — это непрерывный процесс. Для меня важнее не конечный результат, а способность регулярно останавливаться и фиксировать моменты, когда я чувствую себя счастливой, понимаю свои ценности и ощущаю внутреннее удовлетворение. Успех для меня — это не только материальные достижения, но и признание окружающих.

На этом пути меня порой поджидали неожиданные вызовы, требующие гибкости и адаптивности. Например, во время пандемии и во второй половине 2022 года я сталкивалась с необходимостью оперативно перестраивать рабочие процессы, чтобы обеспечить безопасность и эффективность работы команды. В таких ситуациях я стараюсь сосредотачиваться на том, что могу сделать здесь и сейчас, а не тратить время на размышления о вещах, на которые не могу повлиять.

Я всегда принимаю решения быстро. Даже если что-то окажется не совсем верным, для меня важно не застревать в состоянии неопределенности, а двигаться вперед.

Расскажите, пожалуйста, о компании «РОДВИГ». Каковы основные направления ее деятельности?

Компания «РОДВИГ» специализируется на производстве деталей и оборудования для промышленного и энергетического секторов экономики. В числе наших ключевых продуктов — запчасти для газопоршневых промышленных двигателей и путевой техники, а также ремонт промышленных турбин. Мы также занимаемся производством деталей по чертежам заказчика. В декабре 2023 года мы сделали значительный шаг вперед, объявив о начале разработки собственного промышленного газопоршневого двигателя мощностью 1,5 МВт.

Какие ключевые достижения компании вы могли бы выделить за последние годы?

Одним из наших главных достижений я считаю генеральный проект по разработке газопоршневого двигателя мощностью 1,5 МВт, который станет первым таким двигателем в России. Мы потратили 8 лет на реверс-инжиниринг деталей для него, и теперь взяли на себя обязательство создать полноценный двигатель, чтобы удовлетворить потребности российских компаний, испытывающих сложности с приобретением американских агрегатов из-за санкций.

Второе важное достижение — создание сильной команды и эффективной структуры внутри компании. Нам удалось выстроить такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник четко понимает свои задачи и цели компании. Наша корпоративная культура выделяется в производственной отрасли, что подтверждается отзывами сотрудников, которые пришли к нам из крупных корпораций и были приятно удивлены уровню внимания и заботе о людях.

Как вы систематизируете и развиваете бизнес-процессы в компании?

После девяти лет управления компанией в режиме ручного контроля, мы поняли, что пришло время для глубоких изменений и систематизации бизнес-процессов. Этот процесс потребовал от нас максимальной вовлеченности и внимательного подхода. Мы осознавали, что любая реорганизация может вызвать дискомфорт у сотрудников, и были готовы к возможным увольнениям. Поэтому действовали мягко, но одновременно системно и решительно. Те, кто не поддержал наше стремление к изменениям, больше не являются частью команды.

Систематизация началась с правильного распределения функций и четкого определения ролей каждого сотрудника. Мы стремились, чтобы каждый понимал свою зону ответственности и производил конкретный результат, а не просто выполнял задачи «всего понемногу». Когда все были поставлены на свои места, мы приступили к описанию инструкций, разработке карт взаимодействия, созданию методик и стандартов.

Мы постоянно совершенствуем существующие процессы, поскольку любой бизнес-процесс в нашей компании — это гибкая структура, которую можно и нужно дорабатывать. Например, мы внедрили искусственный интеллект для автоматизации подготовки коммерческих предложений. То, что раньше занимало 2-3 дня, теперь выполняется за 2 минуты. Это позволило значительно изменить и оптимизировать весь процесс обработки заявок заказчиков.

Какие изменения и инициативы вы внедрили в компании, которые способствовали ее значительному росту?

Мы начали с систематизации бизнес-процессов. Это не только повысило эффективность работы всех сотрудников, но и привело к большему порядку внутри компании, сделав рабочую среду более комфортной и упорядоченной.

Большое внимание мы уделяем развитию корпоративной культуры. Понимая, что люди проводят большую часть своего времени на работе, мы создаем атмосферу, в которой комфортно и безопасно. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценности и видение компании, знал, зачем он приходит на работу и какие цели перед ним стоят.

Мы также непрерывно внедряем инновации. Для повышения эффективности в коммуникациях с заказчиками и при производстве высокоточных изделий это критически важно.

Еще одно значительное изменение — пересмотр концепции коммерческого предложения для потенциальных заказчиков. Понимая, что мы новый бренд на рынке и российская компания, не всем заказчикам легко доверить нам свою генерацию энергии. Поэтому мы внедрили подход «Try and Buy»- это когда в заказчик имеет возможность протестировать продукцию, перед покупкой основной партии. Хотя это требует инвестиций с нашей стороны и ожидания заключений от заказчиков после тестового использования, мы видим в этом долгосрочную стратегию. Мы уверены, что такой подход не только укрепит нашу позицию на рынке, но и может задать новый стандарт взаимодействия между поставщиками и потребителями в производственной отрасли России.

Какие задачи вы для себя ставите, чтобы обеспечить стабильный рост и развитие компании?

На данном этапе развития компании я считаю наиболее эффективным развитие следующих элементов управления:

• Совершенствование существующего бизнес-портфолио, т.е. улучшение достигнутых рыночных позиций и повышение конкурентоспособности компании и ее доли на рынке. Усиление центра предпринимательских идей для новых инициатив, реализация которых будет укреплять позиции компании на рынке.
• Стандартизация бизнес-процессов и технических процессов. Это основа для повышения производительности и качества работы.
• Организация процессов, что напрямую связано с дисциплиной и последовательностью действий.
• Постоянное повышение качества продукции. Это ключевой фактор нашей конкурентоспособности.
• Усиление коммуникации в команде, которое помогает поддерживать высокую вовлеченность и синхронизацию между сотрудниками.

Какие методы управления командами вы считаете наиболее эффективными?

Мы не придерживаемся какого-то одного метода управления из бизнес-литературы. Наша компания гибкая, и команды мы строим такими же гибкими. Наш подход к достижению целей основан на долгосрочной стратегии. Имея видение компании на 100 лет вперед, у нас есть сформированные цели по развитию до 2027 года. Ежегодно на стратегических сессиях вместе с командой мы ставим цели на год, затем от них формируем программы развития. Для каждой программы создаются команды, устанавливаются дедлайны и контрольные точки.

Каждый месяц руководитель программы отчитывается о том, насколько успешно она реализована: что уже сделано, какие задачи предстоят, и в чем необходима помощь. Такой подход позволяет нам не только отслеживать прогресс, но и оперативно вносить коррективы, если это необходимо.

Как вы внедряете корпоративную культуру в условиях «кадрового голода»?

Я придерживаюсь мнения, что корпоративную культуру не нужно специально внедрять — она существует в каждой группе людей. Когда люди с разными жизненными позициями, качествами и опытом собираются и взаимодействуют продолжительное время, они неизбежно формируют определенную культуру.

Тем не менее в какой-то момент мы поняли, что необходимо описать и зафиксировать нашу корпоративную культуру. Компания продолжает активно расти, и для того чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались и комфортно вливались в коллектив, важно было обозначить наши ценности и описать «что такое хорошо» а «что такое плохо» в рамках нашей компании.

В условиях кадрового голода развитая корпоративная культура действительно играет ключевую роль в привлечении талантов. Она позволяет нам успешно конкурировать с крупнейшими работодателями России. 

Мы постоянно работаем над улучшением коммуникации внутри команды, стремимся строить сильный коллектив, основанный на взаимном доверии, ответственности и высокой требовательности друг к другу.

Как вы совмещаете управление компанией с личным развитием и обучением, включая программу EMBA в Сколково?

Помимо, управления компанией и постоянного обучения, которое я считаю неотъемлемой частью жизни лидера, стремящегося вывести свой проект на высший уровень, у меня есть семья, и для меня крайне важно уделять время близким. Например, в выходные и по будням после 6 вечера я не работаю — сотрудники знают, что все рабочие вопросы должны решаться в рабочее время.

Однако так было не всегда. Еще два года назад моя жизнь была полна бесконечных звонков и сообщений в мессенджерах. Я часто вмешивалась в работу отделов, давала указания и фактически исполняла роль бизнес-ассистента для каждого сотрудника.

Сегодня я не могу сказать, что нашла какой-то волшебный баланс или использую специальную технику, позволяющую гармонично совмещать развитие бизнеса, время с семьей, обучение, выступления на конференциях и написание статей. Я просто выбираю приоритеты на определенный период и в соответствии с ними планирую свой график.

Сейчас компания достигла такого уровня, когда я сначала планирую отпуск на год, затем распределяю время для обучения и мероприятий, и только после этого расставляю рабочие задачи. Это позволяет мне сохранять фокус на важном и поддерживать баланс между работой и личной жизнью.

Какие достижения в вашей карьере вы считаете наиболее значимыми?

Моя карьера неразрывно связана с управлением компанией, и здесь главным показателем результативности всегда были цифры. В российской предпринимательской среде рост компании традиционно измеряется выручкой, и в этом году мы планируем ее увеличение на 20%.

Кроме того, сейчас компания находится в активной стадии роста и расширения производственных мощностей. Для меня, как управленца, отвечающего за построение команд, важен также показатель роста штата. За первые 8 месяцев 2024 года мы увеличили число сотрудников на 45%. Однако рост численности персонала должен идти рука об руку с эффективностью работы каждого сотрудника. Мы еженедельно отслеживаем этот показатель, чтобы обеспечить сбалансированный и устойчивый рост.

Как вы считаете, почему важно участвовать в социальных и благотворительных проектах?

Я не думаю, что участие в благотворительных проектах должно рассматриваться как обязательство. Каждый человек сам приходит к этому решению, ведь благотворительность — это всегда личный выбор. Для меня это возможность сделать мир лучше, оказать помощь тем, кто в ней нуждается. Это внутренний импульс, который помогает поддерживать и вдохновлять.

Какие цели и планы у компании «РОДВИГ» на ближайшие 5-10 лет?

У нас амбициозные планы на будущее. В октябре 2025 года мы планируем представить прототип нашего газопоршневого двигателя на межотраслевой выставке. Также в наших планах построить собственную производственную площадку с экспериментальным центром, где будет проходить обучение рабочим специальностям. Это даст нам возможность не только укрепить свои позиции на рынке, но и выйти на международный уровень