Как быстро включить нового сотрудника в рабочий процесс

Стандартный проект по внедрению корпоративной информационной системы в крупный бизнес занимает порядка полутора лет. За это время проектная команда выстраивает тонкую коммуникацию с клиентом, изучает специфику автоматизируемого бизнеса и сталкивается с уникальными задачами, которые можно освоить только на практике. Когда в коллектив приходит новый человек, ему нужно максимально быстро погрузиться во все особенности проекта и практически моментально приступить к работе. При этом у каждого человека свой темперамент и склад характера, и сразу найти нужный ритм бывает непросто.

Конечно, за классическую адаптацию сотрудников обычно отвечает HR-отдел компании. Однако HR-специалисты априори не могут знать технологических тонкостей разработки, поэтому я уверена, что в этом процессе обязательно должен участвовать руководитель проекта.

Стоит признать, что это понимание пришло не сразу, и в прошлом мы, как и многие другие ИТ-компании, совершали немало ошибок в адаптации новых сотрудников:

• на собеседовании не акцентировали внимание на нюансах работы с нашими заказчиками, таких как длительный процесс согласования и большое число согласующих, высокие требования к документальному сопровождению, многозадачность, отсутствие доступов в продуктивную среду и длительность получения доступов к среде разработки;
• давали долгие объемные задачи и часто, потратив много времени, так и не получали стоящего результата;
• давали много времени на теоретическое изучение программы, но потом все равно по каждой задаче вынуждены были проводить дополнительное обучение.

В результате хорошие специалисты быстро теряли мотивацию, кто-то уходил в период испытательного срока из-за неготовности следовать нашим процессам и правилам, а кого-то, кто изначально не подходил под наши темпы работы, мы наоборот держали до последнего в надежде, что человек «исправится», и что конкретные задачи просто были слишком сложными.

Сегодня мы подходим к адаптации сотрудников более осознанно и системно, и это дает свои плоды: текучесть с испытательного срока в компании снизилась до нуля. Ниже — три ключевых подхода, которые помогают нашей команде справляться с постоянным ростом штата. Речь пойдет в первую очередь о консультантах 1С, но описанные подходы легко переносятся на грамотный процесс адаптации в любой крупной компании.

Практическая инструкция по мгновенной адаптации

1. Грамотный рекрутинг.

Даже человек с «золотым» резюме и богатым опытом работы в IT может не вписаться в должный темп работы. Одно дело работать в крупной традиционной компании с типовыми задачами (например, по проектам сопровождения), где информационное поле меняется достаточно редко, и совсем другое — работать в компании-интеграторе, где постоянно происходят какие-то изменения и где нужно выдавать заказчику более продвинутые решения, чем те, что клиенту может дать внутренний ИТ-отдел. Люди, которые не готовы регулярно впитывать большой объем новой информации и которым нужно много времени на «раскачку», на больших проектах будут чувствовать себя некомфортно. Поэтому и я, и наши рекрутеры уже на этапе собеседования максимально честно и прозрачно рассказываем о нюансах нашей работы и определенных софт-скилах, которых она требует.

Одна из особенностей работы в интеграционном бизнесе — это многозадачность. Это не означает делать несколько задач одновременно (исследования показывают, что человеческий мозг на это в принципе не способен). Многозадачность в нашем случае подразумевает способность переключаться между большим количеством разных задач в плане работ на месяц. Поясню, что задачи могут быть разноплановые, находиться на разных стадиях решения. Если мы говорим о работе ИТ-консультанта, то это могут быть задачи на анализе, задачи написания функциональной части частного технического задания, вопросы от разработчиков при доработках, тестирование, оформление документации к релизу, вопросы от заказчика, запросы от руководителя и прочее.

Здесь очень важно обладать навыком самоорганизации и уметь правильно расставлять приоритеты. Это ценный талант: вовремя остановиться, посмотреть на свой список дел, правильно их приоритизировать и спокойно приступить к выполнению задач в порядке убывания важности. Конечно, у сотрудника всегда есть опция обратиться к руководителю, если сложно самому правильно расставить приоритеты. Но если у человека уже был опыт по самостоятельной расстановке приоритетов — это большой плюс и это показывает, что специалист понимает, как работать с большими разнонаправленными объемами задач.

Важно в целом не позволить валу задач себя «смыть». Нужно держать свои задачи в порядке (не у всех это получается даже при работе в специальном таск-менеджере), внимательно фиксировать результаты, не терять рабочие письма и вовремя приходить на назначенные совещания. И самый важный навык — отпускать себя домой по окончании рабочего дня. Задачи никогда не закончатся, а отдыхать необходимо. Если специалист любит работать с одной-двумя задачами, а потом получать следующие, или не умеет организовать свой рабочий процесс и управлять своим временем, работа в ИТ-интеграторе, скорее всего, ему просто не подойдет.

2. Продуманное обучение и мгновенное погружение в реальный проект.

При выводе нового специалиста на работу мы встраиваем его адаптацию в общий комплекс проводимых обучений. Обучения проводятся не только касательно инструментов и стандартов компании — мы также рассказываем про текущий проект, про бизнес заказчика и про устройство разрабатываемой системы (как она вписана в информационный ландшафт, из каких модулей состоит и т. д.). Это позволяет специалисту сориентироваться и понять, куда он пришел и чем будет заниматься.

Что важно, мы используем практику быстрого погружения в настоящий проект. Другими словами, мы не отправляем нового сотрудника с «домашним заданием» по многодневному изучению системы, стопки инструкций и прочей теории, а сразу выдаем пул несложных и некритичных для бизнеса задач. На оформление нового сотрудника отводится максимум полдня, а дальше мы начинаем знакомить его со спецификацией проекта. Таким образом специалист быстро осваивается и проходит все этапы, начиная с анализа и заканчивая выпуском доработки в релиз. Такой метод освоения с упором на практику работает очень эффективно и с минимальными рисками для проекта.

При наборе сразу большого количества новых сотрудников (например, если на проект требуется дополнительно 10 человек), хорошая практика — это «перекрестное обучение» специалистов. Все новички находятся в одной лодке, и компания должна дать им инструменты и возможности для коммуникации и взаимопомощи. Это и некий общий чат в мессенджере, где можно делиться полезной информацией, знакомиться и поддерживать друг друга, и живые встречи, на которых опытные сотрудники компании могут рассказывать какие-нибудь инсайты, негласные правила и тонкости работы над конкретным проектом.

Впрочем, важны не столько сами мероприятия, сколько общая атмосфера открытости в компании. Наши рекрутеры всегда проговаривают это на адаптационной беседе: «У вас неизбежно возникнет множество вопросов, потому что разрабатываемая конфигурация совершенно нетиповая. Пожалуйста, задавайте эти вопросы. В компании принято отвечать на любые вопросы новичков. Самый плохой вопрос — это незаданный вопрос. Вам обязательно ответят. Но будьте готовы к тому, что штат продолжит пополняться, и через 6–9 месяцев уже вы будете точно так же отвечать на вопросы новых сотрудников, вводить их в курс дела, по 2–3 раза все объяснять и показывать. Потому что у нас принято поддерживать друг друга».

3. Личный подход и обратная связь.

Менеджер по обучению и адаптации проводит еженедельные адаптационные беседы, в рамках которых у сотрудника есть возможность поделиться впечатлениями от работы, проговорить какие-то сложности и задать вопросы. Но как уже было сказано, для новичка открытый диалог важен не только с представителем HR-службы, но и с непосредственным руководителем. Поэтому на время испытательного срока я ежедневно выделяю до часа времени новому специалисту — помогаю еще раз что-то понять и проговорить, объясняю наши подходы, помогаю задать правильное направление и даю обратную связь. Только так специалист не чувствует себя потерянным и знает, что у него есть возможность ежедневно тет-а-тет пообщаться с руководителем. Как правило, встречи не длятся весь испытательный срок. Спустя какое-то время специалист сам отказывается от них за ненадобностью.

Кому-то такой подход может показаться тратой ресурсов топ-менеджеров. Но мне кажется, эти созвоны наоборот экономят время. Руководителю не приходится отвлекаться на небольшие вопросы по двадцать раз на день — достаточно выделенного на созвон времени. Если при этом держать под контролем выполнение новым специалистом задач, то риски некачественного и несвоевременного выполнения и неэффективной траты времени сводятся к минимуму.

Постоянно получая обратную связь от новых сотрудников, мы можем смотреть на себя со стороны, тоже развиваться и совершенствоваться. По результатам испытательного срока нужно делать выводы: какие задачи у специалиста получаются лучше всего, какие направления ему наиболее интересны, какая у него доля самостоятельности при проработке задач и т. д. Эту информацию можно учитывать при дальнейшем планировании работ на проекте — в частности, подбирать спецификацию проекта в зависимости от того, в каком направлении человек хочет развиваться. В конце концов, высокая ротация специалистов в ИТ-сфере объясняется в том числе и стагнацией некоторых команд: крупные компании не всегда могут создать человеку условия для профессионального роста. Индивидуальный подход позволяет не только быстро адаптировать нового сотрудника, но и гарантировать, что он останется в компании надолго.