Менторинг и операционные процессы: как построить успешную бизнес-систему

Вопросы масштабирования бизнеса волнуют многих предпринимателей, но далеко не всегда есть готовые ответы на сложные вызовы, возникающие на этом пути. Как выстроить процессы, которые действительно работают? Как избежать ошибок, замедляющих рост? И как найти баланс между стратегией и операционным управлением?

О том, как эффективно масштабировать компании, выстраивать команды и повышать операционную эффективность, рассказывает Елена Власова — эксперт в области выстраивания бизнес-процессов и организационного развития, опытный трекер и ментор, помогающий компаниям преодолевать кризисы роста и достигать целей.

Как вы начали свой путь в менторинге? С какими проектами вы работали? 

Моя менторская практика длится 15 лет, учитывая опыт наставничества внутри корпорации в рамках должностных обязанностей. Сначала это называлось просто «растим таланты». Только лет 5-6 назад менторинг обрел официальное название, появились памятки и правила. Если говорить про классический менторинг, то первый проект был около 10 лет назад. Нужно было помочь компании запустить франшизу на российском рынке, — проверить их руководство по франчайзингу и дать обратную связь. Тогда я впервые подумала, что у меня есть опыт, которым можно делиться. Два года назад я ушла из найма и решила развиваться через консалтинг и менторинг. Моим первым проектом было креативное агентство. За первый год мы с основателем достигли удвоения прибыли — дважды. Сейчас завершаем второй год, и результат будет примерно такой же. Параллельно с агентством у меня шел проект в нише общепита. Я занималась наставничеством, менторингом нового руководителя. Моя задача была в том, чтобы поддержать существующий бизнес, посмотреть, как и чем можно помочь. Результат — рост выручки и прибыли. 

А сейчас какие есть проекты?

Год назад у меня появился еще один проект. Это бизнес, существующий 7 лет, — 60 ресторанов, франшиза. У собственников задача: мы хотим расти, развиваться, масштабироваться, но пока не понимаем как. И процессы не были готовы к тому, чтобы масштабироваться. Мы с нуля собрали команду — до этого было два собственника и три операциониста, которые присматривали за ресторанами. У нас появился исполнительный директор, финансы, инхаус-маркетинг, мы занялись упаковкой франшизы. Уже год, как мы работаем вместе, и я считаю, что у нас достаточно хороший результат: EBITDA выросла только за счет того, что мы внедрили правильные процессы. Следующим этапом стабилизировалась команда, мы начинаем наращивать количество франшизных точек, перезапустили концепцию, сменили визуал. Сейчас мы в той фазе, когда активно говорим про цифры, и база готова к тому, чтобы эти цифры росли.

Было еще несколько проектов, но они больше связаны с менторством собственников. В таких случаях цель — не финансовый результат, а изменение мышления. Именно изменение мышления — через вопросы, свежий взгляд на ситуацию и отгрузку экспертной позиции, привлечение дополнительных контактов — помогло собственникам в нескольких моих проектах найти и преодолеть свои ограничения (как личные, так и в бизнесе), реализовать изменения в управлении бизнесом и выйти в рост как продаж и прибыли. Как правило, это партнерство, которого многим как раз и не хватает: важно разделить с кем-то свои сомнения, проговорить свою ситуацию и получить компетентный и независимый совет. 

Каким методикам вы обучались? Какие предпочитаете?

После ухода из найма я выбирала и наблюдала, что происходит на рынке. Первое, что пришло ко мне, — это трекинг. История, которая родилась в России, подходит под современные реалии и действительно работает. Я также чувствую отклик к наставничеству, у меня есть потребность выгрузить знания, которые у меня накопились, чтобы они приносили пользу другим. Еще я обучалась на социального и бизнес-психолога, изучала коучинговую методологию в рамках психологии, но сказать, что она меня на данном этапе привлекает как отдельный инструмент, я не могу.

Менторинг хорош тем, что это передача опыта. Ментор вытаскивает максимум, что есть сейчас в человеке на уровне готовности к принятию. Где нужно, дает совет и, с разрешения менти, в определенных вопросах предоставляет экспертные рекомендации. Мне менторинг как методология подошел, я приняла его с пониманием четкого фокуса на помощь, на результат. Для меня действительный результат, которого должен достигнуть менти, — это сдвиг мышления.

А дальше пришло понимание, что во всех моих проектах, которые начинались как трекинговые и консалтинговые, мы совершенно нативно перешли в менторинг. И мне, в свою очередь, интереснее работать с проектами, где можно оставить компетенцию в компании, обучив персонал, а потом наблюдать за результатами, которые появляются с помощью твоего сдвига.

В чем преимущество менторинга как инструмента развития бизнеса с точки зрения менти?

Есть два способа нарастить экспертность. Можно получить формальное бизнес-образование — сейчас много заведений, которые дают уровень MBA. А можно получить знания через наставников, менторов. Для больших корпораций, безусловно, доступны многочисленные курсы, тренинги, программы и школы. Но если мы говорим про малый или средний бизнес, про частного топ-менеджера, который желает двигаться вперед, то лучше брать ментора, потому что это концентрация знаний и опыта. 

Ведь знания нужно применить на практике, и ментор помогает в этом. Обычно предприниматель разбирается в своей ситуации и привлекает наставника, у которого есть соответствующий опыт. А если услуги ментора оплачивает компания, то результат окупается мгновенно. 

А какие сложности бывают в работе?

Часто бывает, что проведена диагностика, все разобрано, и собственники говорят: «А давай ты это сделаешь, так же быстрее». Здесь главное не поддаться искушению, вовремя остановить себя и заказчика. Важно донести, что для решения задачи по внедрению стратегии понадобится нанять отдельного человека или назначить кого-то из компании, чтобы реализовать идею и получить результат. В таком случае, когда мое сотрудничество с компанией завершится, носитель экспертности останется внутри компании, и процессы не развалятся. Также это выгодно с экономической точки зрения.

Какой тип бизнеса к вам чаще обращается? Микробизнесы, малый, средний или корпорации?

У меня представлены все в равной степени. Корпоративного бизнеса меньше на системном уровне — больше консультации, менторские сессии с топами, оценки ситуации и рекомендации по перестройке процессов. А малый, средний и микробизнес приходят за построением системы — «мы хотим расти, но не знаем как». И поскольку мой опыт во франчайзинге достаточно большой, я могу помочь построить собственную сетку или масштабировать франчайзинговую историю.

С какими запросами к вам чаще всего обращаются и что входит в зону ваших интересов?

Мне интересно работать с разными проектами, и ко мне приходят с разными запросами. Исключение — я не берусь за узкоспециализированные вещи, в которых я не эксперт. 

Частый запрос — масштабирование и выход из операционки. Например, в моей менторской практике была задача построить операционный процесс и запустить рост одновременно. Тут важно соблюсти последовательность: сначала строим операционку с учетом будущего роста, затем предусматриваем и укрепляем тонкие места, где возможны разрывы при росте, и потом запускаем рост.

Также я работаю с вопросами про управленческие навыки: как развивать мышление, как работать с командой, стратегией и корпоративной культурой. Еще приходят топы, которые только вступают в должность. С ними мы проводим онбординг, который позволяет посмотреть на ситуацию со стороны, разобрать ее и адаптировать под себя. Например, в моей менторской практике был случай сопровождения топ-менеджера в становлении. Мы прошли путь от назначения до уверенного лидирования стратегии своего подразделения, развития команды и выхода на новый уровень карьерных перспектив за 6 месяцев. Но это больше из области бизнес-психологии. 

Для меня ключевой момент в принятии решения о дальнейшем сотрудничестве —  подтверждение, что человек понимает, зачем он пришел, и хочет сам во всем разобраться. Тогда я берусь. Это длительный процесс, на становление системы операционного управления, в зависимости от объема компании, требуется время — от 6 месяцев до года. У меня длительные контракты. За год мы достигаем базового уровня, а далее делаем апгрейд, и процессы  уже работают как система. И тогда можно говорить о том, что все стабильно и дальше будет ехать само.

Как выстроить операционную систему?

В HoReCa, в ресторанном бизнесе, операционка — это то, что поглощает в себя все. Есть маркетинг, коммерция, логистика, финансы, но операционка — это исполнитель всего. Маркетинг придумал — операционка делает. Бухгалтерия решила — операционка отчитывается. У генерального появилась идея — операционка реализует. Операционка на стыке работы всей компании с финальным потребителем той услуги, которую компания производит. Для меня самое классное в операционном процессе — то, что это не рутина, а очень интересный процесс. Ключевое слово здесь — «система». Если создавать операционную систему, то работа должна идти с процессом, который нужно размотать от начала до конца, посмотрев, что происходит на каждом этапе. Далее выстраиваешь процессы: переходы от человека к человеку, точки контроля, KPI. Каждый должен осознавать свою роль, понимать, как его будут оценивать, и видеть общий результат. По сути, организация процессного управления внутри компании и есть операционка.

Неважно, ресторан, завод или сфера услуг. Процессы есть везде: пришел заказ, его обработали, приняли, провели бриф, передали исполнителю, поставили контрольные точки, сдали. Это процесс, растянутый во времени и по нескольким составляющим исполнителей. Поэтому самое важное — построить систему, после чего можно спокойно отойти чуть подальше и наблюдать со стороны. Как только где-то что-то засбоило, это можно увидеть в цифрах. Нужно подойти и поправить процесс. А если ответственный за этот процесс замешкался, встал на какой-то участок и начал выполнять определенный процесс, он начинает терять картину в целом. Частая ситуация в менторской и консалтинговой практике: руководитель заменяет собой исполнителя со словами «никто не сделает лучше меня» и при этом теряет способность видеть бизнес в целом и влиять на него. В этот момент стоит остановиться, оценить риски и пойти другим путем, что мы и делаем вместе.

А если системы нет, я применяю метод работы с майнд-картами, то есть с картами мыслей. Я больше визуал, чем аудиал, и когда наблюдаю какой-то процесс, мне нужно его отрисовать. В майнд-картах все блоки должны быть взаимосвязаны между собой. Если стрелочка ушла в никуда, значит, это лишний процесс в системе. Я рекомендую его устранить или понять, зачем он нужен бизнесу, чтобы привязать к определенному месту и назначить ответственного. В операционке важно системное мышление, желание построить систему, стремление к ленивому менеджменту — чтобы не делать самому, нужно сделать так, чтобы работало само, раз и навсегда.

А как выйти из операционки? Это один из самых частых вопросов, с которыми предприниматели приходят в Клуб Менторов. Есть мечта придумать бренд, выстроить процессы и уехать на острова — это миф или этого можно достичь? Если можно, то как? 

Я верю, что это возможно, но через пот, труд, страдания и развитие. Прийти с классной идеей и нажать кнопку «Улучшить результат» не получится. Работать будет, только если стать этой кнопкой. Нужно пройти путь роста вместе со своей компанией, особенно если она построена с нуля. И столкнуться с болезнью роста. С ней сталкиваются все: сотрудник, собственник, команда, бизнес. Рвет по всем фронтам. Для того чтобы разрывов было меньше, нужны менторинг и консалтинг. Когда знаешь, где разорвется, можно заранее туда поставить заплатки. Но разрыв все равно должен быть, и он должен быть ощутимым, чтобы собственник понял, каково это. А чтобы не спуститься на ступеньку ниже, надо четко понимать себя и человека, с которым работаешь, — к каким типам вы относитесь.

А какие типы бывают? 

Существует деление на дизрапторов, ченджеров и раннеров. Дизрапторы могут, когда надо, сломать стереотип — создать совершенно новую бизнес-модель, перевернуть все с ног на голову и заставить работать. Но про них мы пока говорить не будем. Ченджеры и раннеры — мы все, но не на 100%, а в процентовке. Ченджеры придумывают идеи, меняют процессы, живут этим. Но при этом им сложно раннить процесс, то есть вести его в смысле рутины, последовательности. Этим как раз успешно занимаются раннеры, но им тяжелее дается придумывать что-то новое. И если собственник чейнджер, то ему нужен раннер в команде, и наоборот. Чтобы один искал, как улучшить, автоматизировать, посмотреть под другим углом. А другой мог эти процессы подхватить и заставить работать. Со временем собственник-ченджер сможет, подсадив еще одного ченджера на свое место, уехать на острова. Мой практический опыт говорит о том, что такие схемы возможны. При условии, что собственник неравнодушен к бизнесу: он его не оставляет полностью, а переключает фокус внимания на новые идеи, которые существующий бизнес позволяет реализовывать.

Какие метрики вы применяете, чтобы оценивать свою работу как ментора?

Сложно подобрать метрику под смену образа мышления человека. Это можно оценить по некоторой симптоматике, по смыслам и интонации в разговорах. Первое время вы узнаете друг друга, погружаетесь в бизнес и проблематику. Потом начинается экспертиза, практика. И закипает работа над бизнесом. Когда я слышу от собственника, с которым работаю, аргументированные, практико-ориентированные доводы, то понимаю, что миссия выполнена и можно отходить. 

А если поступает бизнес-ориентированный приземленный запрос, то метрика — это, конечно, цифры. Однозначно есть предвестники — опережающие метрики, а потом уже финальные результаты. В рамках менторинга я развиваю в своих подопечных навык следить за цифрами, анализировать ситуацию, опираясь на данные. Я задаю вопросы: «Как ты поймешь в процессе, что получаешь нужный результат? Какая метрика за это отвечает?» Если действие приносит результат, то все классно. Если не приносит — меняем действие.

Как вы формулируете свою миссию?

Моя миссия как ментора на данном этапе — передавать опыт больших компаний в малый и средний бизнес. Я — наставник, и моя потребность — в передаче опыта. 

Здесь два момента. Первый — отдавать и кайфовать от того, что видишь реальные результаты работы. А второй — освобождать место. Мне нужно отдать то, что накопилось, чтобы в меня вместилось нечто новое. А нечто новое — это уже взгляд на бизнес сильно сверху, не изнутри и не со стороны. Чтобы прийти туда, нужно выгрузить то, что есть внутри.