Как оптимизировать производство: теория ограничения систем в действии

Поток в операционной среде — это движение товаров и услуг к конечному потребителю. Но насколько глубоко мы понимаем концепцию улучшения потока и ту ценность, которую мы создаем, оптимизируя его? Постараемся раскрыть суть этого понятия, опираясь на статью  «The Full Meaning of Flow in Operations» из блога Эли Шрагенхайма, одного из основателей теории ограничения систем.

Улучшение потока в операционном управлении может быть направлено на достижение двух основных показателей:

• Время выполнения: Это время, которое требуется одной единице продукции или услуги, чтобы пройти весь производственный процесс от начала до конца.
• Объем производства: Количество единиц продукции или услуг, произведенных за определенный период времени.

Когда мы улучшаем один из этих показателей за счет другого, возникает конфликт между эффективностью и скоростью. С одной стороны, парадигма эффективности стремится к увеличению общего объема производства, что требует больших партий, максимального использования ресурсов и высокого уровня незавершенного производства. С другой стороны, принципы Lean/Kanban, которые ориентированы на ускорение движения материалов и выполнение заказов в соответствии с реальным спросом.

Теория ограничений систем (TOC) предлагает решение этого конфликта, обеспечивая баланс сразу между двумя показателями. Основная идея TOC заключается в контроле и управлении размером потока, который движется к потребителю, начиная с момента получения заказа и заканчивая его отгрузкой. TOC также помогает контролировать надежность выполнения обязательств перед заказчиками.

Применение TOC значительно улучшает выполнение второго показателя, удерживая запуск заказов, которые объективно можно отложить без рисков. Для этого определяется временной буфер, учитывающий неопределенность, и устанавливается правило не запускать заказы раньше этого буфера. Подобный подход гарантирует, что в незавершенном производстве будут только те заказы, которые должны быть выполнены в рамках надежного времени.

TOC решает конфликт между временем выполнения и объемом производства путем «расчистки пути» в потоке и соблюдения четкой системы приоритетов. Это позволяет определить минимальное количество заказов, требующих дополнительного контроля для своевременного выполнения.

Такой подход противоречит распространенной управленческой политике, направленной на достижение максимального использования каждого ресурса. Основатель TOC, Элия Гольдратт понял, что действительно имеет значение только максимальное использование самого слабого звена.

Теория определяет второй показатель производительности потока как общую ценность, созданную за определенный период, а не как физический результат. В этой методологии применяется показатель «Проход» (Throughput, Т), который представляет собой суммарную валовую маржу, полученную за данный временной интервал.

Проход (Т) — это финансовый показатель, который рассчитывается как разница между доходами и полностью переменными затратами. Проход можно рассчитывать и для компании в целом, и по отдельным видам продукции, подразделениям или городам хранения, например. С одной стороны, использование Прохода позволяет упростить оценку общей стоимости, созданной за определенный период времени, и избежать сложностей с определением единиц измерения потока и результата. С другой стороны, этот подход выходит за рамки операционного управления.

Может ли при этом всем ускорение потока привести к увеличению Прохода (Т) на каждую проданную единицу? Вопрос отражает ключевое предположение: меньшее количество проданных единиц означает меньшее значение Т. Но, если предположить, что ускоренный поток может повысить стоимость продукта (например, за оперативность выполнения клиент будет готов платить больше), то компания может увеличить общий Проход за счет ускорения.

После полной реализации решения TOC для улучшения потока остается определенный компромисс, связанный с подходами к эксплуатации ограничений. Для обеспечения надежности выполнения и защиты от неопределенности TOC требует поддержания защитной мощности на каждом ресурсе. Размер временного буфера зависит от защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от готовности загрузить наиболее ограниченный ресурс.

Если загрузка оборудования превышает 90% его максимальной мощности, это может привести к увеличению сроков доставки из-за трудностей в управлении возможными колебаниями. При таком уровне эксплуатации становится сложно принимать новые срочные заказы, так как это может нарушить текущий производственный процесс. Кроме того, обработка таких заказов будет замедленной из-за большого объема текущих работ на ресурсе с ограниченной мощностью.

Когда продажи достигают 80-85% от запланированной нагрузки на РОМ (ресурс с ограниченной мощностью), снижение общего потока заказов приводит к уменьшению очереди. Это позволяет значительно увеличить скорость обработки одного заказа и стабилизировать работу. В таком случае ее можно прогнозировать эффективнее. Все три показателя эффективности потока можно улучшить, но важно учитывать, что улучшение одного из них не должно негативно сказаться на других.

Одной из идей по превращению уникальных быстрых операционных процессов в Решающее Конкурентное Преимущество (DCE) является предложение «быстрого реагирования» за дополнительную стоимость клиентам, которые действительно в этом нуждаются. Это достойная стратегия, если клиент воспринимает более быстрое время выполнения как дополнительную ценность. Идея аналогична предложениям международных компаний доставки (FedEx, DHL, UPS). Преимущество этой стратегии заключается в том, что даже при необходимости иметь защиту, предложение быстрого выполнения, когда это ценно для клиента (и дополнительно им оплачивается), увеличивает Проход всей компании.

Одна из стратегий, которая может обратить быстрые операционные процессы в решающее конкурентное преимущество, — это предложение ускоренного обслуживания за дополнительную плату для клиентов, которым это действительно важно.

Основное предположение всего этого анализа заключается в том, что время реакции производства и является временем реакции на запрос клиента. Однако, очевидно, что утверждение актуально только для тех производств, которые работают исключительно на заказ. Но большинство предприятий работают по принципу «на склад», что означает, что для клиента время реакции становится мгновенным, конечно, если производитель поддерживает идеальные запасы наличия. Но зачем ускорять поток, если готовая продукция хранится на складе?

Быстрый поток может увеличить продажи двумя способами:

Снижение запасов без формирования дефицита. С помощью эффективного контроля можно значительно сократить количество дефицитных товаров. Это означает меньше замороженных денег в запасах и меньше продукции, продаваемой со скидками для избавления от излишков. Кроме того, улучшается доступность товаров, что может привести к увеличению продаж и улучшению репутации компании.

Умение быстро реагировать на изменения спроса. При небольшом уровне запасов легче заметить, что некоторые артикулы нуждаются в срочном пополнении, чтобы не допустить дефицита. Это указывает на фактический рост спроса. А если запасы долго остаются на складе, это свидетельствует, напротив, о снижении спроса. Для определения подобных изменений Теория ограничения спроса использует особый инструмент — Динамическое Управление Буфером  (DBM).

Таким образом, быстрый поток для производства «на склад» способен увеличить прибыль, но при условии его мудрого использования.

Стоит ли производить «на склад» «медленные» артикулы? Они замедляют поток по двум причинам:

Низкий приоритет производства. Если продажи снижаются, производство «медленных» единиц товара получает более низкий приоритет и может откладываться в пользу более срочных заказов.

Меньшая прибыль. «Медленные» товары приносят низкую прибыль, даже если их маржа выше, чем у «быстрых», при этом срок хранения их запасов, как правило, гораздо более долгий. Более рационально управлять медленными товарами как товарами «под заказ», но это возможно в том случае, если заказчики не требуют немедленной доставки.

Важно понимать причинно-следственные связи, чтобы быстро реагировать на изменения. Необходимо учитывать, как скорость потока, общее количество произведенного и анализ созданной ценности влияют друг на друга. Простое ускорение скорости заказов недостаточно, нужно учитывать комплексный подход к управлению потоком.