Как повысить обоснованность кадровых решений

Методы объективной оценки персонала дают достоверную информацию о профессиональных качествах сотрудников, их потенциале и соответствии требованиям должности. В свою очередь обоснованные кадровые решения помогают минимизировать риск ошибок и повышают эффективность работы компании. 

В начале 2024 года эксперты ЭКОПСИ провели масштабное исследование «Практики оценки персонала в России», чтобы выяснить, насколько развита в российских компаниях профессиональная оценка сотрудников и какие методы используются чаще всего. Респондентами стали HR-менеджеры 249 организаций из различных секторов экономики. Далее расскажем о результатах исследования. 

Кого и зачем оценивают в компаниях

Предыдущее подобное масштабное исследование проводилось усилиями нескольких консалтинговых компаний под эгидой НК РЧК девять лет назад. Тогда, в 2015 году, ассесмент проводили 79% российских организаций, сегодня, в 2024 году, — 83%.

Как показывают данные исследования, в более крупных по численности компаниях оценка стала постоянно действующим системным процессом. Например, компании-гиганты, лидирующие в своих отраслях, создают внутренние центры оценки в рамках собственных корпоративных университетов. Такие центры обладают необходимой методической базой для проведения процедур ассесмента. В среднем и малом бизнесе примерно в половине компаний оценка применяется под периодически возникающие единичные запросы внутренних заказчиков. Часто такие оценочные проекты имеют несистемный характер и не подкреплены единой методологией, что позволяет решать отдельные конкретные задачи, но не дает возможности отслеживать и сравнивать результаты оценки различных сотрудников, команд или бизнес-подразделений.

Респонденты исследования отмечали, что их цели оценки в основном связаны с управлением уже работающими сотрудниками и значительно реже — с подбором внешних кандидатов. В процентном соотношении цели оценки в компаниях выглядят так:

• внутренняя ротация, продвижение на новую должность — 78%;
• выявление областей развития для последующего обучения и развития — 75%;
• формирование кадрового резерва — 75%;
• внешний найм — 51%.

При рекрутменте оценка стала использоваться реже, чем девять лет назад (в 2015 году речь шла о 56%). Это может быть связано с тем, что компании испытывают острый дефицит персонала, а рынок не всегда предлагает нужных кандидатов, и компании предпочитают брать тех, кто на входе соответствует минимальным формальным требованиям, с возможностью дальнейшего обучения и развития уже в ходе работы. Такая ситуация наблюдается практически во всех отраслях, за исключением производства и госуправления.

Ядро оцениваемых сотрудников в организациях составляют руководители начального и среднего звена, а также квалифицированные специалисты. Менеджмент высшего уровня оценивается примерно в половине компаний, при этом чем крупнее компания по численности, тем чаще ее топы проходят формализованную оценку.

Каким оценочным методам доверяют HR-менеджеры

В исследовании мы просили участников оценить точность и информативность инструментов ассесмента по десятибалльной шкале. Под точностью метода понимается его валидность или пригодность для измерения того, для чего этот метод был создан, его действенность, эффективность. Под информативностью — то, насколько полученный в результате оценки объем информации позволяет составить полную картину о сотруднике для принятия управленческих решений.

Примечательно, что корреляция между оценками точности и информативности — очень высокая (0.93). Это указывает на то, что оценочные инструменты воспринимаются в целом как «хорошие» и «плохие». Можно сказать, что именно полнота и многоаспектность информации о человеке, по мнению респондентов, позволяет сделать более точные выводы о его эффективности в работе.

Мы сравнили, как российские HR-менеджеры воспринимают точность различных инструментов оценки, с данными международных исследований (например, Sackett et al, 2022; Sackett et al, 2023). Оказалось, что результаты в целом совпадают. Можно сделать вывод, что российские менеджеры по управлению персоналом накопили большой практический опыт по работе с различными инструментами и методами оценки и достаточно хорошо ориентируются в том, какую пользу можно получить от каждого из них в работе.

Среди наиболее «качественных» инструментов выделяются следующие: Центры оценки, глубинное интервью и кейс-тесты.

Центр оценки 

Проводится Центр оценки следующим образом: эксперты-наблюдатели оценивают участников в различных деловых ситуациях, приближенных к реальным, по тем критериям, которые определены вместе с заказчиком оценки. Например, оцениваемому может быть предложено проанализировать данные, подготовить стратегию развития предприятия; провести деловую встречу с «подчиненным», роль которого играет эксперт по оценке; принять участие в групповой работе с другими участниками оценки и т. п. Помимо выполнения оценочных заданий, все участники проходят структурированное интервью, в ходе которого оцениваются поведенческие примеры из их предыдущего рабочего опыта. Набор нескольких методов делает Центр оценки наиболее комплексным инструментом, повышает его прогностическую силу и возводит в лидеры среди используемых методов ассесмента. Отчет по результатам Центра оценки включает описание сильных сторон кандидата и его областей развития, а также может включать конкретные рекомендации по развитию.

Глубинное интервью, или индивидуальный ассесмент 

Проводится для оценки топ-менеджеров и первых лиц, чтобы поддержать ответственные кадровые решения: выбор кандидатов на руководящие позиции, формирование фокуса в развитии руководителя, определение соответствия руководителя текущей позиции, оценку управленческой команды. Глубинное интервью помогает лучше понять личностные особенности, черты характера, способы мышления, установки и взгляды на разные аспекты работы и жизни. В ходе оценки руководителей первого уровня используются управленческие кейсы, краткие тесты, эссе, интересные творческие задачи. По времени интервью занимает от 2 до 4 часов. По итогам ассесмента руководителю предоставляются глубинный портрет и индивидуальная обратная связь. 

Кейс-тесты 

Используются следующим образом: участнику предлагается батарея коротких проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальности. Кандидату необходимо выбрать одно из трех-четырех готовых решений. Разработчики кейс-тестов стремятся подбирать ситуации, не имеющие однозначного ответа, что заставляет участника тестирования тщательно взвешивать все за и против — примерно так, как это и бывает в работе. Ограничение по времени побуждает человека по максимуму проявить свои способности к анализу, стрессоустойчивость и самоконтроль. Каждая ситуация связана с какой-то одной стороной рабочей деятельности, поэтому серия кейсов позволяет за короткое время оценить испытуемого в различных рабочих ситуациях и сделать обоснованные выводы о его соответствии оцениваемым критериям (например, требованиям целевой должности).

Как повысить точность оценки деловых качеств сотрудников и какие оценочные методы вызывают наибольшее доверие, мы попросили прокомментировать Дмитрия Дьячкова, директора Центра карьеры и оценки Корпоративной академии Росатома:

Соглашусь, что точность оценки деловых качеств сотрудников — это один из ключевых критериев при выборе оценочного инструмента. При этом мы понимаем, что чудес не бывает, и повышение точности оценки влечет за собой увеличение ресурсоемкости оценочных мероприятий. Поэтому каждый раз мы исходим из целей оценки и необходимого для бизнеса результата. Например, если нужно определить из большого числа кандидатов наиболее потенциальных, то используем тесты, опросники и оценочные анкеты. Для принятия важных кадровых решений применяем глубинное интервью или Центр оценки, которые позволяют увидеть реальный потенциал и риски кандидатов в кадровый резерв или преемников на ключевые позиции.

Наибольшую ценность показывают мероприятия, в которые вовлечены руководители от бизнеса в качестве со-наблюдателей на Центре оценки или в процедуре типа панельного интервью, когда в качестве оценщиков выступают и руководители, и обученные эксперты.

Какие методы используются на практике

Выбор оценочного инструмента определяется множеством факторов. Помимо качества оценки учитывается стоимость, скорость получения результатов, наличие внутренней экспертизы оценщиков, возможность/необходимость привлечения внешних консультантов. Не последнюю роль играет поддержка руководства и сложившаяся практика принятия кадровых решений.

Базовый портфель оценочных инструментов практически любой компании включает два метода: оценку руководителем и структурированное интервью. При этом оценка руководителем, лидируя по частоте применения, по точности занимает лишь 9-е место. Разрыв в частоте использования и полезности структурированного интервью не так ярок, но тоже заметен: 6 по ценности и 2 по популярности.

Актуальные проблемы HR при оценке

Несмотря на то что оценка персонала становится одним из ключевых бизнес-процессов, лишь 38% HR-менеджеров довольны положением дел в своих компаниях. В чем причина? Сотрудники HR-служб сформулировали ряд проблем:

• Низкий уровень вовлеченности руководства. По результатам опроса почти 45% руководителей недостаточно принимают участие в проведении оценки персонала. Беседы наших консультантов с топ-менеджерами подтверждают, что многие из них все еще считают подобную работу ненужной тратой денег и рабочего времени.
• Слабая связь кадровых решений с результатами оценки. Более 40% респондентов отметили, что ключевые кадровые решения принимаются без учета результатов оценки. Например, данные об оценке могут просто отсутствовать, руководители могут о них ничего не знать либо не уметь пользоваться отчетами по итогам оценки. Используемые в ассесменте критерии могут сильно отличаться от тех, которыми менеджеры руководствуются на практике при принятии кадровых решений.
• Недостаток ресурсов и внутренней экспертизы. Почти 38% участников опроса отметили, что у них недостаточно ресурсов для качественной оценки. То, что оценка в компании проводится недостаточно регулярно, отметили 32% менеджеров, а 29% указали, что не всегда есть возможность привлечь внешних провайдеров. При этом 25% признали, что у команды внутренних оценщиков не хватает экспертизы.

Как внедрить лучшие практики оценки персонала

По результатам анализа данных, полученных в ходе исследования, можно заметить, что лучшие практики демонстрируют компании с численностью более десяти тысяч человек. В подобных компаниях оценка проводится регулярно и с использованием наиболее валидных методов, релевантных задачам.

Вполне ожидаемо, что все «показатели здоровья» процесса оценки находятся на существенно более высоком уровне в тех компаниях, где, во-первых, должностное лицо, представляющее функцию HR, входит в состав Правления, а во-вторых, руководство оказывает поддержку и вовлечено в оценку персонала. Эти два фактора «работают в плюс» вне зависимости от численности персонала, отрасли, формы собственности и т. п.

Рекомендациями о том, как повысить обоснованность кадровых решений и на что опереться при внедрении лучших практик оценки персонала в компаниях, поделилась Камилла Мантаева, директор по консалтингу, руководитель практики «Центр оценки» ЭКОПСИ:

Эффективные кадровые решения — ключ к здоровью организации. И оценка сотрудников играет здесь важную роль. Она позволяет не просто выбрать лучших, а определить соответствие сильных качеств (и ограничений) конкретным требованиям целевых позиций, понять потенциал к росту, спрогнозировать отдачу вложений в тех или иных кандидатов на высокорисковые и значимые для организации должности и т. п.

Понимание целей на старте позволяет грамотно выстроить архитектуру оценки (выбор критериев, инструментов и т. д.), исходя из того, для чего организации нужна оценка, как планируется использовать результаты. К примеру, если нужно сформировать кадровый резерв или выбрать лучшего из кандидатов на конкретную позицию, или замотивировать всех к развитию — структура и содержание оценки будут принципиально отличаться. В качестве критериев, по которым проводится оценка, могут быть компетенции, роли, управленческий масштаб, потенциал и т. п. Методы ассесмента должны соответствовать целям и позволять максимально эффективно оценить выбранные критерии, а также отвечать ряду дополнительных требований — например, быть релевантными бизнес-контексту, культуре организации.

Выстраивая систему оценки, важно помнить, что тут нет второстепенных факторов — важен регулярно обновляемый качественный оценочный контент, обученные квалифицированные оценщики, выстроенные поддерживающие внутренние коммуникации, вовлечение руководителей, доверие процедуре и результатам оценки всех вовлеченных сторон.

Только системный подход к оценке позволит принимать действительно обоснованные кадровые решения, снизить риски, связанные с назначением людей и повысить отдачу от обучения и развития.