РБК Компании

Партнерство в бизнесе: принципы эффективного сотрудничества основателей

Антон Илюшин, резидент Клуба Менторов, который c 19 лет развивает бизнесы в партнерстве и без конфликтов, делится своим уникальным предпринимательским опытом
Партнерство в бизнесе: принципы эффективного сотрудничества основателей
Антон Илюшин
Антон ИлюшинРезидент Клуба Менторов, бизнес-ментор. Помогает превратить идею в стабильный, доходный бизнес, настроить и оптимизировать процессы, сократить издержки, разрешить конфликтные ситуации.

Серийный предприниматель с 19-летним опытом и ментор со стажем более 7 лет. Эксперт по эффективному бизнес-сотрудничеству. Более 12 проектов запущены в партнерстве и стабильно работают без конфликтов.

Подробнее

Бизнес-партнерство — одна из самых спорных и непростых форм управления бизнесом. Вокруг нее всегда много страхов, сомнений, стереотипов и предрассудков. Как правило, сотрудничество основателей предполагает выход из зоны комфорта каждого из участников. Но вместе с тем партнерство приносит проекту неоспоримую пользу, предоставляет возможности для успешного запуска, оперативного и качественного развития и достижения видимых результатов. Главное — грамотно выстраивать коммуникацию с коллегами по бизнесу, распределять обязанности и решать проблемы в рамках деловой дружбы. Как успешно строить бизнес в партнерстве — рассказывает резидент Клуба Менторов, серийный предприниматель, инвестор и бизнес-ангел Антон Илюшин.

Что такое бизнес-партнерство?

Партнерство — форма деловой дружбы для достижения общих целей в проекте или бизнесе. Партнерство — это работа. Чтобы выстроить с совладельцами деловые и не только отношения, нужно уделять этому время, работать (и над собой в том числе), уметь слушать и слышать. Хороший друг не всегда равно хороший партнер, бывает и наоборот — когда с человеком не получается дружбы, но партнерство — да. Редко в недопонимании и конфликтах виноват один компаньон, чаще в той или иной степени — все. В партнерстве главное ставить в приоритет интересы бизнеса, а не личные амбиции и заморочки.

За годы предпринимательской деятельности в России вы запустили множество проектов в различных сегментах бизнеса, и все — в партнерстве. Почему?

Для меня очевидно, что бизнес — это многогранная структура, которая требует наличия разных специалистов. В редких случаях человек в найме так же болеет за результат, как в своем бизнесе. Поэтому, если есть возможность начинать проект с компетентными фаундерами, закрывающими важные части, от которых зависит успешность всего дела, я всегда выступаю за партнерство.

В начале пути думать о том, что с меньшей долей в проекте вы заработаете меньше, на мой взгляд, неверная логика. Так вероятность того, что идея «не полетит», увеличивается. Партнер с необходимыми компетенциями, заинтересованный в том, чтобы она превратилась в бизнес, и способный обеспечить заработок всех заинтересованных лиц, — лучший вариант для стартапа.

Но с партнером ведь нужно делиться доходами…

Если б хотя бы 30–40% идей превращались в успешные бизнесы, думать о разделении доходов в самом начале работы было бы разумно. Однако по факту доходным рабочим бизнесом становится минимальное количество идей. Лучше не жадничать в этом вопросе, алчность — один из основных вирусов партнерства. Второй — страх присутствия «чужих» людей в проекте. В целом он оправдан, но если задать все неудобные вопросы в начале и прописать это в корпоративном договоре, то проблем будет гораздо меньше и для всех спорных ситуаций найдутся решения.

Начиная проект, нужно сосредоточиться на том, как превратить идею в бизнес, сделать его рентабельным и получать доход. А потом уже думать о том, насколько меньше денег вы получите из-за наличия партнера в команде. В моем понимании, 1% от миллиона лучше, чем 100% от тысячи. Делить шкуру неубитого медведя — ошибка. Деньги, которые приносит бизнес, — это инструмент, оценка работы, а не цель, поэтому не стоит в зачатках проекта делить то, чего может и не быть.

К примеру, лет десять назад я без обсуждений доли в компании поддержал IT-проект с экотематикой «Убиратор». Спустя некоторое время его оборот достиг 800 млн. Помог ребятам как ментор и инвестор. Тот самый случай, когда начинал, вообще не думая про доход и долю, а в итоге стал партнером в крупной компании, работаю и участвую в ее развитии до сих пор.

Не проще ли в такой ситуации пригласить на работу сотрудника с «недостающими» компетенциями?

На этот вопрос нет однозначного ответа и универсально правильного решения — все кроется в деталях. Разумеется, чем крупнее и самостоятельнее компания, тем меньше ей нужны партнеры, и, как правило, у нее больше инвесторов. Я разделяю инвесторов и партнеров: первые относятся к проекту как к финансовому инструменту, вторые же — как к своему детищу и переживают за него не только в рамках потери денег.

Если речь идет о большой компании с оборотами и прибылью, выстроенными процессами в подборе персонала и менеджментом, возможностью нанять хорошего «недостающего» сотрудника в команду, то сделать это будет более правильным решением. Но в случае, если бизнес только запускается или в самом начале пути, если специалистом не закрыта какая-то важная для проекта часть, то шансы, что за небольшие деньги вы найдете профессионала, который наладит работу, малы. Более того, даже за большие деньги не получится сразу найти в море кадров того самого человека, который за зарплату и KPI будет болеть за компанию и ее развитие. 

То есть это в принципе невозможно?

В случае хорошего «бездонного» финансирования проекта вы сможете взять людей, которые подберут нужные кадры из большой воронки, увеличить штат, нанять руководителей — тогда вероятность подбора правильного сотрудника и грамотного выстраивания работы отделов существенно увеличится.

Куда важнее, что сотрудник, как ни крути, заинтересован в росте и развитии проекта меньше, чем совладелец. Кроме того, по моим наблюдениям, нанятый за зарплату профессионал, отлично знающий свое дело, в какой-то момент начинает смотреть в сторону собственного проекта. А все потому, что у большинства таких людей есть амбиции, которые не ограничиваются работой по найму. Многие фаундеры — менти, которые приходят на менторские консультации, — это топ-менеджеры крупных компаний. В моей практике много примеров, когда человек из хорошей компании с достойной оплатой труда уходил в свой бизнес, оставляя работу.

Кроме того, брать на начальном этапе стартапа на зарплату, допустим, программиста без понимания специфики его деятельности — рискованно. Эффективность его работы будет меньше, действия могут быть направлены не в нужную для проекта сторону. Партнер же, будучи специалистом с опытом управления в этой области, точно знает, как выстроить работу. Ошибки в этом как раз и приводят к серьезным проблемам: отставанию в разработке, крупным потерям временных и финансовых ресурсов, приходу в тупик и не только.

Получается, бизнес-партнерство усиливает компанию?

Сочетание навыков всех фаундеров усиливает компанию, но при условии правильного подбора партнеров. Во-первых, хороший деловой партнер, как друг, всегда поддержит и поможет. У всех бывают моменты, когда опускаются руки. Пережить их с партнером в разы проще. Во-вторых, это человек, с которым можно обсудить любой рабочий вопрос, который не поднимешь в коммуникации с сотрудниками. В-третьих, партнер — это генератор идей, он смотрит на компанию под другим углом и имеет свои взгляды, которые могут быть эффективнее и правильнее ваших собственных. Кроме того, он всегда присмотрит за компанией во время вашего отсутствия.

Можно долго перечислять плюсы партнерства, их много. Есть и минусы, но их гораздо меньше. На мой взгляд, лучше решать возникшие проблемы с партнерами в работающем успешном проекте, чем в одиночку думать, как закрыть бизнес и раздать долги.

Какие бывают партнеры?

Партнеры бывают двух типов. Стратегические, которые дополняют ваши компетенции и перекрывают недостающие, полезны бизнесу как рабочая единица, финансовые приглашаются с целью привлечения средств или масштабирования.

Последние помогают проекту деньгами и повышают его шансы на успешный запуск, а на более поздних этапах — на быстрый рост. Стратегический партнер же необходим для того, чтобы бизнес в целом получился, прошел «долину смерти» и научился зарабатывать и приносить прибыль. Это должен быть человек, который может самостоятельно, в соответствии со своими компетенциями и в рамках своей ответственности, принимать решения, которые приносят компании пользу.

Бывает смешанный тип партнера — финансовый и стратегический одновременно, сейчас я часто выступаю в такой роли. В этом случае он вкладывает в бизнес деньги и участвует компетенциями в его развитии, но без глубокого погружения в операционные процессы. На мой взгляд, данный подход позволяет с большей долей вероятности не потерять вложения и повысить шансы проекта на успех.

Какие шаги нужно сделать перед началом совместной работы в бизнесе?

После устных обсуждений и достижения согласий, я рекомендую:

  • выписать все волнующие вас вопросы (даже самые неудобные) и продумать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть в будущем;
  • обсудить их на встрече и прийти к общему знаменателю по ним;
  • составить партнерское соглашение на понятном всем языке, без умных юридических фраз;
  • подписать его в необходимом количестве — чтобы у каждого участника остался оригинал документа.

Идеального договора, который защитит от всевозможных ситуаций в бизнесе, не бывает. Но чем больше вопросов вы пропишете, тем меньше будет возникать недопонимания в процессе работы.

Могут ли друзья быть партнерами или топ-менеджерами компании?

Мои друзья детства работают со мной в бизнесах в качестве партнеров и топов, и это нормально, важно уметь разделять работу и дружбу. На работе мы — сотрудники и коллеги, за пределами офиса — друзья. Однако если вы видите, что у друга возникают сложности в разделении работы и дружбы, не стоит брать его на работу или в партнеры, если не хотите потерять.

Партнеров, как и друзей, много не бывает?

Сейчас у меня более 15 стратегических партнеров в разных бизнесах, и это без учета финансовых. Чем больше основателей, тем сложнее строить работу и отношения между ними. В моей практике было максимум четыре партнера в одной компании, но строгих ограничений по количеству нет. В контексте веса в проекте: есть бизнесы, где моя доля составляет 50%, а оставшиеся 50% делят между собой партнеры, но в большинстве проектов доли равные. Даже при наличии 80% всегда нужно стараться договориться и обосновать свое решение. Если предлагаешь разумную инициативу, коллеги, как правило, одобряют ее. Бывает, что вы оказываетесь неправы, и это нормально, люди ошибаются — в этом случае здорово, что компания с помощью партнеров избежала ошибки.

По моему мнению, с родственниками строить бизнес не стоит, иначе домашние ссоры и конфликты могут отразиться на проекте, и наоборот. Самое глупое — это когда бизнес рушится из-за того, что кто-то не помыл посуду, а такие случаи бывают, каким бы смешным это ни казалось.

По каким критериям вы отбираете людей для партнерства? Допустим, регулярные опоздания — это показатель профнепригодности?

У меня есть партнер, который ни разу за 15 лет не приезжал вовремя. Это нехорошо, некомпетентность, но идеальных людей не бывает. Реагировать на это можно по-разному: ругаться, ссориться и учить жить, еще хуже — молчаливые обиды и «проучивания». Я к этой проблеме подошел творчески: просто с ним я назначаю встречи на 30–60 минут раньше планируемого времени. Нужно понимать, что все люди разные, у всех есть свои небольшие изъяны. Плохо — это когда вас действительно могут подвести или умышленно обманывать. Относитесь к мелким проблемам с партнером проще, говорите о них и ищите выход из ситуации. Не нужно проживать это внутри себя, генерируя раздражение и негатив.

Это можно определить на старте?

Готовой формулы нет. В свои первые партнерства я вступал и с людьми, которых не знал. Каких-то критических и нерешаемых моментов с ними не возникало. Возможно, мне повезло и у меня есть врожденное чутье, которое помогает принимать решения по части успешности идеи и подбора партнеров. Но я считаю, что все сводится к умению вести диалог и договариваться.

Как и в семейной жизни, в начале бизнес-сотрудничества довольно сложно понять, может партнер подвести или нет, в процессе совместной работы — определенно да. Если есть сомнения в человеке, это еще не значит, что нужно ставить крест на бизнесе с ним. Если партнер важен для проекта и от него многое зависит, можно заключить партнерское соглашение не на две страницы, а на двенадцать, прописав более досконально все возможные варианты споров и проблем. Так вы обезопасите себя даже в самом негативном сценарии закрытия или выхода из бизнеса. Важно в самом начале обсудить с партнером, кто выходит, кто остается, как считается стоимость доли и прочие вопросы.

А что делать в моменте, если становится очевидно, что партнер подводит?

Если речь идет о незначительных действиях или бездействии, то стоит встретиться, обсудить проблему и спокойно понять причину. Решение, которое устроит все стороны, точно есть. Если же партнер ставит под удар бизнес, значит, нужно выяснить его мотивы, удостовериться, что он понимает, к чему могут привести его действия. Возможно, он делает это не специально и не осознает последствий, возможно, у него есть объяснение. Если есть конструктивный диалог, то выход из ситуации, скорее всего, будет найден. Если же бизнес-партнер саботирует работу, ломает настроенные процессы в компании, то нужно расходиться согласно договоренностям, заключенным на старте.

Вокруг партнерства в принципе много предпринимательских страхов. Насколько они оправданны?

Если есть страхи, значит, они имеют место быть. У одних страхи идут из детства, у других — из плачевного опыта в сознательной взрослой жизни. Когда много раз обманывали и подводили, сложнее становится верить людям, но и бизнес иногда получается далеко не с первой попытки. Важно правильно видеть их в начале пути, а в середине — уметь находить с ними общий язык и договариваться.

Бывает много разных страхов в бизнесе, часть из них оправданна, часть доходит до абсурда, но, как правило, из-за неопытности. Для этого и существуют менторы бизнеса, у которых за спиной большой опыт в разных сферах. Они подскажут, помогут обойти тонкий лед и направят в нужную сторону.

А что делать, если партнеров много и каждый хочет свое?

Если такая ситуация сложилась в начале развития проекта, то, возможно, не стоит делать бизнес. Если видения различаются кардинально и не найдено компромиссных решений, пусть каждый занимается своим делом. Время покажет, кто был прав!

Чтобы успешно работать в бизнес-партнерстве, в каком-то смысле нужно быть психологом. Хорошие переговорщики — люди, обладающие сильными коммуникационными навыками, — обычно хороши и в партнерстве. Такие специалисты могут любую патовую ситуацию превратить в обычный рабочий момент.

В заключение дам несколько рекомендаций по эффективному бизнес-сотрудничеству, которые действительно работают:

  • Относитесь к партнерам так, как вы хотите, чтобы они относились к вам.
  • В партнерстве нужно уметь отделять личные интересы от интересов бизнеса и трезво оценивать ситуацию.
  • В случаях, когда партнер испытывает недовольство на эмоциях, нужно повременить со встречей и принятием каких-то решений.
  • В партнерстве важно создать ситуацию, в которой учредители зависят друг от друга в рамках бизнеса и получают выгоду от присутствия каждого из них в проекте.
  • Не следует вести переговоры с партнером на повышенных тонах. Крик начинается, когда заканчиваются аргументы.
  • Важно понимать, что в партнерстве не бывает одного виноватого. В неразрешимом конфликте виноваты все.

фото Ольга Гагуа

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Публикация компании

Профиль

Дата регистрации22.01.2020
Регионг. Москва
ОГРНИП 320774600024549
ИНН 772011110500

Контакты