3 свежие стратегии развития продукта, которые помогут обойти конкурентов

В Университете Эволюции мы придерживаемся философии Jobs-to-be-done и считаем, что без понимания задач клиента невозможно создать действительно востребованный функционал в продукте.

Исходя из методологии Jobs-to-be-done, у нас есть 3 основных подхода к развитию продукта. Под подходом я подразумеваю продуктовую стратегию и то, какой функционал и какие фичи можно ввести в продукт для того, чтобы этот он был востребован.

1 стратегия: Оптимизация продукта

Эта стратегия направлена на разработку и улучшение продукта путем добавления функционала и особенностей, которые будут высоко востребованы пользователями.

Для иллюстрации этого подхода, давайте рассмотрим кейс нашего клиента, который продавал на маркетплейсе картонные полноразмерные домики для детей. Это такая здоровая конструкция, в которой можно играть и проводить время со своим ребенком.

В условиях высокой конкуренции и борьбы за цену, команда обратилась к нам за помощью — нужно было определить, какой функционал им следует добавить в продукт, чтобы выделиться на рынке и не конкурировать исключительно по цене.

Основной ценностью продукта была возможность проводить время со своим ребенком в здоровой игровой среде. В общем-то ценность избитая, довольно широкая.

Путем проведения качественных интервью с клиентами были выявлены сопутствующие задачи:

• Подготовить пространство для игры — найти место для этого домика. 
• Подготовить какой-то дополнительный реквизит для того, чтобы более эффективно и интересно провести время с ребенком.
• Согласовать с ребенком, во что он будет играть. Оказывается, это не так просто: родители покупали сказки для того, чтобы придумать интересный сюжет для игры. Это очень хороший знак, означает, что на рынке есть деньги.

Эти сопутствующие задачи помогли определить критичные потребности клиентов, и предложить им дополнительный функционал, который будет востребован.

Далее нужно было провести приоритизацию. Мы в Университете Эволюции обычно проводим количественную приоритизацию и выясняем, какая задача победила. Как вы уже, наверное, догадались, в случае с картонными полноразмерными домиками победила задача «найти тему для игры с ребенком».

Соответственно, когда мы находим, как оптимизировать уже существующий продукт, и получаем количественное подтверждение, следующим шагом нужно упаковать продукт под выявленную задачу.

Если раньше он позиционировался на маркетплейсе, как «картонный полноразмерный домик для игры с ребенком», то мы переупаковали его в «квесты для детей и родителей». Кроме того, вместе с этим домиком начали продавать книжечку с инструкциями и идеями реквизитов для родителей, которые никак не могут придумать, во что же играть с ребенком.

Это позволило, во-первых, не конкурировать по цене, потому что ценности от такого продукта стало гораздо больше, т.к. он попадает в критическую задачу и люди готовы заплатить больше за то, что мы ее закрываем.

А во-вторых, это стимулировало спрос. У них очень быстро произошел рост и мы пришли к истории «горшочек не вари».

2 стратегия: Расширение и захват новых рынков

Я бы даже сказал, что это неизбежный шаг после того, как вы примените 1 стратегию оптимизации вашего продукта. И неизбежность этой стратегии в том, что закрывая критические задачи, вы станете супер экспертом своей ниши и вас начнет раздражать, что конкуренты не дремлют, тоже оптимизируют и улучшают продукт, делают его все лучше и привлекательнее.

В итоге, в глазах клиентов продукт обретает базовую ценность, когда ее уже различить невозможно. Тогда приходит время расширения и захвата новых рынков.

Как я уже говорил, наш подход Jobs-to-be-done сосредотачивается на ценностях клиента и их исследовании. Ценность — это основная задача клиента, которую закрывает ваш продукт. Мы выявляем основные задачи, разбиваем их на мелкие критические — подзадачи, — и решаем.

Так, чтобы захватить более широкий рынок, нужно закрыть как можно больше критических задач на этом рынке.

Рассмотрим на примере мировой практики.

Когда речь заходит о развитии продукта и захвате новых рынков, кейс Airbnb — это идеальный пример. Они развивали свой продукт, учитывая ценности клиента, и успешно захватывали новые рынки.

Когда Airbnb только начинали, их основной задачей было «предоставление возможности клиентам переночевать в чужом городе». Их база объектов в Америке была самой большой, и клиенты могли легко найти подходящее место для ночлега. 

Однако, со временем они осознали, что нужно двигаться дальше, чтобы не уступить конкурентам. Поэтому Airbnb решили расшириться и взять под контроль все, что связано с путешествиями по всему миру. Они столкнулись с конкуренцией, включая таких гигантов, как Booking, который специализировался на деловых путешествиях. Но благодаря тестированию гипотез и качественным исследованиям, они смогли успешно конкурировать с Booking.

Airbnb приняли стратегическое решение не соревноваться с Booking в его сфере и перешли в другой контекст — контекст отдыха и путешествий по всему миру. Они росли и развивались, чтобы удовлетворить новую задачу клиента «почувствовать себя как дома во время путешествий».

Следуя этой задаче, компания изменила сам продукт, показывая привлекательные картинки локаций для жилья, которые легко ассоциировались с уютом и комфортом во время путешествий по всему миру. Airbnb стала экспертом в путешествиях во время отдыха, в то время как Booking остался специалистом в деловых поездках.

Но компании нужно было расти дальше.

Теперь они осваивают новый этап — задачу «живи, где хочешь». Весь их продукт подчинен этой задаче, предлагая огромное количество вариантов размещения в замках, иглу, и других более экзотических помещениях.

Кроме того, они расширили свою задачу, предлагая экскурсии и тематические события, чтобы клиенты получили дополнительные впечатления.

Получилось грамотное эволюционное развитие компании, во время которого Airbnb пошагово захватывает смежные рынки.

Надо заметить, что сразу Airbnb не могли быть лучшими на этом самом высоком этапе «Живи где хочешь, получай впечатления». Они просто до него не доросли в то время. Поэтому в бизнесе нужно постепенно поедать одну задачу за другой.

Так получается долгосрочная стратегия, которую каждый из вас может определить для себя, изучая эволюцию ценностей или эволюцию задач клиентов. Мы в Университете Эволюции такие разрабатываем для наших клиентов.

3 стратегия: Поиск незанятой ниши внутри рынка

Эта стратегия является более частной по сравнению с универсальными стратегиями, которые я описывал ранее. Она может быть применена, когда вы натыкаетесь на достаточно крупных конкурентов, и вам нужно от них отстроиться.

К нам как-то пришел стартап, очень вдохновленный своим продуктом, «внебрачный сын» Booking и Airbnb, который, хотел подорвать Booking. При этом никакого уникального преимущества у них не было. Они сразу влезли в этот большой дивный мир путешествий, не разобравшись с ценностями клиентов.

Мы выявили 3 задачи (ценности клиентов), которые закрывает Booking:

• Деловые поездки;
• Отдых с семьей;
• Отдых с друзьями.

Начали исследовать сегмент деловых поездок: разложили все на подзадачи, начали приоритизировать насколько эти задачи Booking закрыл. Все закрыто идеально, кроме 2х критические задач:

• Совместить времени прилета и заселения. 
• Совместить времени отлета и выселения.

При этом деловые поездки всегда связаны с отчетностью и другой документальной волокитой, которую Booking закрыл просто идеально. Получается, в сегменте деловых поездок нет ни одной задачи, которую мы могли бы решить и обойти известный сервис деловых поездок.

Взяли сегмент «отдых с друзьями». Здесь Booking не очень хорош, но есть Airbnb, который в этом сегменте прекрасно закрыл все задачи клиентов.

Напомню, рынок — это ценность клиента. А чтобы обойти конкурентов, нужно внутри этой ценности найти более мелкую критическая задачу и решить.

Итак, мы пошли в 3-й сегмент — это отпуск с семьей, — и вот здесь начались инсайты.

Особенно они касались отпуска семей с маленькими детьми 3-4 лет — это был более узкий сегмент, который мы нашли.  Оказалось, что нормально их задачи и ценности не закрывались, критические задачи сыпались как из рога изобилия.

Ни Booking, ни Airbnb не могли предложить нормальное решение и клиенты с маленькими детьми 3-4 лет были очень недовольны.

Родители говорили, что они бы хотели в отпуске отдыхать, а не заниматься ребенком. При этом они не хотели испытывать тревожности, что сейчас с их ребенком. Они хотели бы быть уверены, что их ребенок в каждый момент времени чем-то занят, что он в безопасности, и что в то же время не отвлечет их от отдыха.

Получается, желаемый результат «снизить тревожность и увеличить уверенность, что с ребенком все в порядке, пока ты отдыхаешь».

Как это можно выразить в продукте? Мы предложили решение в виде посадочной страницы, на которой подробно отображается расписание занятий для детей: 9 утра подъем, 9:30 завтрак с детским питанием, 10:00 кружок рисования, 11:00 детский бассейн глубиной 60 см и так далее.

Так была найдена простая модель ориентированная на узкий рынок и какое-то время она успешно работала.

Однако судьба этого стартапа, к сожалению, не имела своего дальнейшего развития, потому что, как я уже сказал, эта стратегия является частной и применяется, когда вы на пути своего развитии встречаете серьезного конкурента на более высоком уровне, от которого нужно отстроиться.

Отстранившись от этого конкурента, нужно идти дальше. Стартап дальше не пошел, он не нашел следующую задачу клиента на более высоком уровне и не воспользовался второй стратегией выхода на более широкие или смежные рынки.