Бизнес-лидер будущего: какие навыки и подходы определяют успех сегодня

Как топ-менеджерам адаптироваться к быстроменяющимся условиям рынка, что стоит за эффективным внедрением инновационных проектов и зачем взрослым опытным специалистам вновь идти на обучение — об этом Мария Петрова, вице-президент по продажам компании Health & Nutrition рассказала в интервью Андрею Шаромову, PR-директору и доценту Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ  

Мария, с какими вызовами компании приходится сталкиваться сегодня, и какие цели стоят перед Вами как вице-президентом по продажам?

Наверное, я никого не удивлю, если скажу, что главная цель вице-президента по продажам и всей команды в целом — это, конечно, больше продавать. Именно так мы реализуем миссию компании «Каждый день заботиться о здоровье и счастье поколений». Чтобы эта цель была достигнута, а миссия выполнена, нам важно представить наш продукт везде, где есть покупатель. Будь то физическая полка магазинов у дома, или же интернет-платформы и соцсети, или кофейня и ресторан. Ну и конечно, нам необходимо строить партнерские отношения с ритейлерами.

На пути к достижению этих целей есть много вызовов. Я бы выделила два основных. Первый — нам важно успевать за динамикой канального ландшафта, который развивается очень бурно. Не просто успевать, а предвосхищать. Появляются новые форматы торговли, новые инструменты работы внутри этих форматов, процесс покупки и продажи перестал быть линейным — все продают всем.  Нам нужно понять, как теперь все устроено, понять потребности покупателя и ритейл-партнеров, разобраться, что конкретно нужно сделать, и адаптировать компанию под эти потребности и изменения. Второй вызов заключается в том, чтобы строить крепкие долгосрочные партнерские отношения. На данный момент мы все еще работаем в формате годовых переговоров, когда стороны уславливаются, сколько конкретно одни произведут, а другие — продадут в течение года, а то и квартала.

Вы упомянули партнерские отношения — в чем они выражаются?

Партнерский подход кроется в создании совместной ценности: когда мы не делим существующий пул прибыли или доходности, а создаем новый. Когда мы сотрудничаем, не ограничиваясь годовыми контрактами, а думаем на перспективу. Это большой вызов как для нас, так и для ритейлеров и производителей. Такому формату работы еще предстоит научиться.

Вы и большая команда Ваших коллег проходили обучение на программе «Бизнес-лидер будущего» в ВШБ ВШЭ — как возникла потребность в этом обучении?  

Да, я была участником программы и членом экспертной комиссии, оценивающей итоговые проекты участников. Дело в том, что наша компания за последние два года прошла огромную трансформацию, которая продолжается до сих пор. Мы перешли от части глобального бизнеса мирового масштаба к мощной локальной компании, которая стала полностью самостоятельной. Теперь мы сами определяем нашу стратегию, цели и подбираем инструменты для их достижения, сами отвечаем за результаты.

На пути этой трансформации мы поняли, что наш лидерский состав, наша руководящая команда нуждается в том, чтобы иметь единое представление об основных драйверах управления такой огромной компанией. Нам было важно, чтобы наши сотрудники могли видеть перспективы для бизнеса, превращать эти перспективы в конкретные проекты, измеряемые в деньгах или других метриках, и защищать проекты перед стейкхолдерами, чтобы в дальнейшем получить «зеленый свет» для их реализации.

Кроме того, компания крупная: у нас больше 5 тысяч сотрудников. Мы поставляем продукты по всей стране: от Калининграда до Камчатки. Потому мы хотели, чтобы наши коллеги смогли работать кросс-функционально, больше взаимодействовать друг с другом.  Обратная связь после обучения показала, что нам это удалось.

Что можно сказать о навыках и компетенциях участников программы «Бизнес-лидер будущего», в чем «прокачали» себя слушатели? 

Первое, о чем я уже говорила, — это общий бизнес-кругозор и перспектива, способность смотреть вперед и, исходя из этого, планировать настоящее и ближайшее будущее. Второе — это навыки дизайн-мышления и работы с неопределенностью. Это был один из самых значимых и, на мой взгляд, один из самых успешных блоков программы. Третье — конечно, навыки кросс-функционального взаимодействия, работа со стейкхолдерами, общения, умение презентовать и защищать свою идею или проект в очень сжатые сроки. Это тоже ключевая компетенция. Были и другие важные блоки, например, по финансовому менеджменту, а также блоки, связанные с лидерством и принятием ответственности. 

И отдельно упомяну риск-менеджмент, если не ошибаюсь — тема третьего модуля программы. Принятие на себя рисков — действительно важный момент. Мы последние 2-2,5 года в компании включили это в нашу рутину: пытаемся оценить риски, предвосхитить их и найти сценарии эффективного ответа.

Нашли ли знания и навыки, полученные на программе, применение в профессиональной деятельности слушателей внутри компании?

Я бы разделила применение на два аспекта: реализация конкретных проектов, о которых, возможно, мы еще поговорим и изменения в поведенческих привычках и паттернах участников, которые я как руководитель наблюдаю. Сейчас они стали гораздо лучше готовиться к презентациям, четче доносить свои идеи, лучше понимать бизнес в целом. Это и есть тот самый бизнес-акьюмен — расширенный бизнес-кругозор. Кроме того, сотрудники начали стремиться к более продуктивному кросс-функциональному взаимодействию, не замыкаться на себе при принятии решений и учитывать KPI разных отделов.

Можете сказать пару слов о защите финальных проектов: какие из них пошли в работу и в чем они заключались?

Защита проектов — это была отдельная удивительная история. Весь управленческий комитет получил настоящее удовольствие. Обычно на такие мероприятия идешь с мыслью: «Сейчас шесть часов буду сидеть и что-то слушать», но на этот раз все участники были единогласны во мнении, что прошло все на одном дыхании. После завершения защиты нас, как организаторов, отвели в отдельную комнату и предложили оценить проекты. Дали задачу выбрать три победителя. Мы сели и начали обсуждать. На третьей минуте прозвучал вопрос: «Есть ли здесь проекты, которым мы готовы сказать «нет»?» И все ответили, что таких проектов нет. Мы готовы дать «зеленый свет» всем инициативам для дальнейшей реализации в реальном бизнесе. Коллективно решили, что нет смысла искать одного победителя, гораздо уместнее будет предоставить командам качественную обратную связь, чтобы улучшить их решения. В итоге, когда мы вышли в аудиторию, объявили, что всем проектам мы говорим «да».

Есть ли возможность рассказать чуть детальнее о паре проектов, если они не содержат бизнес-секретов?

У нас было несколько инициатив, связанных с разработкой новых продуктов и соответствующей модификацией производственных мощностей. Думаю, больших секретов я не раскрою, сказав, что у нас есть тренд в молочной категории на высокобелковые продукты. Также есть тренд на готовую еду и на потребление продуктов вне дома. Мы, конечно, ориентируемся на те направления, которые интересны потребителям.

Есть также проекты, связанные с операционной эффективностью, с оптимизацией различных процессов и снижением затрат, в том числе через партнерские решения в области логистики и цепочки поставок. Например, как лучше освоить дальние территории. Эти решения в основном операционно-логистические. Помимо этого, есть инициативы по развитию отдельных торговых каналов и сотрудничестве с новыми партнерами.

Могли бы Вы кратко охарактеризовать особенности и преимущества образовательной программы в нашей бизнес-школе?

Первое — это стремление или даже осознанное желание понять клиента. Это понимание не для галочки, а действительно для того, чтобы выявить реальную потребность клиента и предложить решение, которое будет индивидуально или, как сейчас принято говорить, кастомизировано под эту потребность. Второе преимущество — преподавательский состав очень высокого уровня, с отличными знаниями и материалом, который преподаватели готовы адаптировать под слушателей.

Кроме того, стоит отметить общую вовлеченность в результат программы. Мы чувствовали на протяжении всего процесса — от разработки до финальной стадии — стремление достичь, а точнее, помочь участникам достичь конкретных результатов. И этим мы измеряем успех программы, а не просто тем, что участники прослушали лекции.

А какие курсы или темы в рамках программы лично Вам понравились больше всего?

Лично мне особенно понравились две темы — блок про стратегирование и форсайты и часть, связанная с дизайн-мышлением. Как лидер организации, я несу ответственность за будущее компании, за ее независимость и способность пилотировать свое развитие как отдельного большого бизнеса. Теперь мы сами придумываем новые продукты и бизнес-направления, сами их реализуем и учимся на собственных ошибках. Дизайн-мышление — это одна из ключевых методик, которая помогает видеть бизнес-перспективу и воплощать идеи в реальные решения.

Совпали ли Ваши ожидания от программы на старте с финальным результатом? 

Как вы поняли, у меня самые позитивные впечатления. И вот почему: я человек, ориентированный на результат, и когда я его вижу, мне становится хорошо. А когда я вижу результат вдвойне — и он действительно очень конкретный, прямо «лежит на столе» условно, — это вообще замечательно. Знаете, когда идешь на обучение и понимаешь, что будет проектная деятельность, всегда есть такое восприятие, что это просто учебный проект для галочки, главное — научиться. Да, конечно, главное научиться. Если проект не получился, то всегда можно сказать, что хотя бы были опробованы разные методики. А вот это тот случай, когда не только научился, но и получил реальный бизнес-результат.