Секреты успешной командной сессии для HR: когда, с кем и как

У нас в гостях Светлана Олифер, фасилитатор командных и стратегических сессий CBSD. Обсудим с ней эти и другие вопросы

Света, привет! В последнее время все больше компаний обращается в CBSD c просьбой организовать, и провести командные сессии для HR. Расскажи пожалуйста, c какими именно просьбами к тебе приходят клиенты?

Светлана: Привет! Да, ты права, только за 2022 год мы с СBSD провели 66 командных сессий в ведущих российских компаниях. Тип сессии напрямую зависит от задач, которые мы решаем. Я бы разделила такие сессии на 4 категории.

1. Во-первых, HR-сессия нужна, когда в команду приходит новый HR-директор или приходят новые руководители направлений. И тогда нам нужно договориться о форматах работы, провести анализ, например, проделанной работы и договориться о правилах коммуникации.
2. Второй случай, HR-сессия нужна, когда стоит задача командообразования. Даже если команда работает достаточно давно, тем не менее нужно выровняться в понимании того, кто за какие зоны отвечает, какие есть победы и достижения у команды, какие ключевые зоны роста и какие планы соответственно по коррекции этих зон роста. И на фоне этого развивается не только часть про профессиональное доверие, но и про личное доверие.
3. Третий случай — это HR-сессии регулярного планирования, то есть, когда это уже входит в нашу рабочую практику и рутину, когда мы раз в год обсуждаем задачи и планируем их на следующий период.
4. Четвертый случай — когда в компании происходят какие-то резкие изменения, с которыми мы сталкивались в последние 3 года очень часто; когда надо принимать много решений, и нам нужно их гармонизировать или взаимоувязать. Например, как решения кадровой службы будут влиять на решения функции обучения и развития.

Расскажи пожалуйста, есть ли какая-то разница между HR-сессией или, например, сессией другой функции? В чем специфика именно HR-сессии?

Светлана: Я бы сказала, что в HR-сессиях больший упор идет на глубину работы с каждым из направлений в разрезе HR-цикла. В маркетинге мы будем работать, например, с digital, PR-ом, с другими направлениями, так и в HR есть определенная фокусировка, то есть мы, например, за основу берем жизненный цикл сотрудников компании и в разрезе каждого из направлений (эмплоер-бренда, рекрутинга, адаптации, работы с вовлеченностью, совокупного поощрения, функция работы с увольняющимися, обучение/развитие) мы выстраиваем сессию вокруг этих направлений. Также как и в любой другой сессии может быть своя специфика, может быть поставлен проблематизирующий вопрос, поэтому я бы не сказала, что HR-сессия прямо драматически отличается от остального, скорее есть внутрифункциональная специфика, связанная с тем пулом задач, которые решает команда.

Понятно. А расскажи, исходя их твоего опыта, кто должен присутствовать на сессии и в какой роли?

Светлана: Как показывает мой опыт, есть 4 основные роли, которые обязательно должны быть «сыграны» во время сессии

1. Роль Заказчика очень важна. Когда мы говорим, что HR-директор выступает в качестве такого заказчика — важно обеспечить его присутствие внутри сессии. Я всегда, например, настаиваю на том, что на сессии не должно быть наблюдателей. Даже если HR-директор, например, только пришел в команду и хочет посмотреть, как команда работает, я всегда настаиваю, чтобы HR-директор работал в контуре внутри команд, и мы даже проводим отдельный брифинг о том, как эту роль наиболее качественно реализовать. Если это очень экстравертированный HR-директор, то я всегда рекомендую насильно стараться больше слушать, чем говорить, не критиковать те идеи, которые предлагает команда, только точечно предлагать свои идеи и выслушивать искреннее мнение команды к тому, какие идеи предлагает руководитель.
2. Роль Фасилитатора. Фасилитатор HR-сессии должен не только обладать общей компетенцией организовать процесс групповой работы. Очень желательно, чтобы он понимал особенности HR-процессов. Именно это позволяет делать дизайн сессии более глубоким и решающим проблему клиента. Например, когда мы сталкиваемся с той или иной задачей, фасилитатор сможет задавать более точные, проблматизирующие вопросы, которые приводят к результату. К примеру — когда одной из задач ставится планирование и развитие эмплоер-бренда, профессиональный HR-консультант, который занимается организацией и проведением этой сессии, может в процессе подготовки задать уточняющие вопросы: «Как это выглядит с точки зрения внутреннего и внешнего бренда?», «Как у вас сейчас выстроены процессы?», «Настолько то обещание, которое у вас сформулировано, соответствует реальности?». И таким образом появляются дополнительные вопросы-крючки, которые нужно проработать до сессии для того, чтобы на самой сессии работать в глубину.
3. Роль Экспертов. Мы часто работаем с экспертами по направлениям, когда они готовят выступление, проблематизирующее или раскрывающее суть какой-то темы, потому что это может быть для ряда клиентских запросов очень важно. Когда мы говорим «мы хотим подвести итоги прошлого года», для этого руководители направлений показывают короткую отчетную презентацию. С этим есть такой момент, что часто, когда к презентации спикеров не готовят, они становятся партийно-выбранным совещанием, они становятся очень затянутые, длинные. На мой взгляд, из практики последних 10-15 сессий, которые я проводила, это такие короткие а-ля полу-тет форматы, в 10 минут уложить все выступление.
4. И не забываем про Участников! Это большая часть нашей сессии, и здесь есть несколько аспектов как работать с этой ролью. На мой взгляд, подготовка тоже очень важна, и предварительная коммуникация, в том числе вовлечение в то, что будет происходить на сессии, может, предварительные встречи и пояснение целей и задач сессии, особенно, если мы говорим про высокозанятые команды с высоким объемом задач. Кто эту коммуникацию может делать? Конечно, руководитель. Очно или дистанционно, с использованием видео-формата рассказывать о том, зачем эта сессия, какие ее цели, почему мы должны инвестировать столько времени, каких результатов мы ждем, как мы будем дальше с этим работать. Тоже важно дать возможность людям задать вопросы и дать им ответы. Мы можем попросить участников что-то подготовить, какое-нибудь задание, но важно, чтобы эта подготовка не была критически большой, и чтобы участники могли справиться с этим.

Светлана, мы часто слышим от клиентов о том, как хорошо прошла сессия. Поделись секретом, что помогает сделать сессию полезной и практичной?

Светлана: 3П секрета успеха: подготовка, подготовка и еще раз подготовка! Я с клиентами всегда прорабатываю вопрос того, что все, что происходит на сессии, должно быть на 80% подготовлено до нее. Часто, когда к презентации спикеров не готовят, они становятся «партийно-выборным» совещанием, становятся очень затянутые, длинные. На мой взгляд, из практики последних 10-15 сессий, которые я проводила, хорошо работают короткие а-ля полу-тет форматы — в 10 минут уложить все выступление.

Поэтому, когда мы формируем стоимость предложения, мы всегда закладываем большую подготовительную часть, потому что там много работы с экспертами по подготовке их к выступлениям.

Света, спасибо за то, что поделилась секретами и лайфхаками. А теперь давай обсудим «роль личности в истории». Роль фасилитатора. Как ты ее видишь?

Светлана: Классическая роль фасилитатора — когда он с помощью проблематизирующих и организующих пространство работы вопросов ведет сессию к тому результату, который нужен. Фасилитатор выступает в роли коуча, который только направляет своими вопросами ход, и при этом участники САМИ отвечают за свою результативность. Таким образом, доминирующая роль отдается группе, когда группа создает эти решения.

А может ли фасилитатор быть также ментором?

Светлана: Когда мы говорим про HR-сессию, в некоторых случаях требуется именно экспертиза. Тогда фасилитатор является также HR-экспертом, и он как ментор может приводить участников к более быстрому результату за счет в том числе того, что он где-то может поделиться своей экспертизой, и, если видит, что в ходе обсуждения группа идет слишком поверхностно, углубить это обсуждение через профессионализм и понимание этой темы изнутри.

Нужно ли брать внешнего фасилитатора? Всегда ли это оправданно? А если брать внутреннего фасилитатора, то кто может им быть, какими качествами он должен обладать?

Я считаю, что задачи, которые связаны с промежуточным поддержанием результата, может вполне себе делать внутренний фасилитатор, и это может быть практически любой член команды, который обладает навыками фасилитации. Например, я часто вижу, что HR обучаются техникам фасилитации и вполне могут проводить такие поддерживающие мероприятия. В принципе, внутренние фасилитаторы могут проводить и крупную сессию для команды, но тут есть нюанс: если фасилитатор из числа людей, которые должны быть в роли эксперта, или если это HR-директор, то так не работает, потому что фасилитатор не может быть одновременно и изнутри, и снаружи процесса. Он должен быть всегда снаружи. И если в команде есть возможность выделить эту роль наружу, то тогда мы можем брать внутреннего человека. А если мы понимаем, что он обязательно должен быть внутри (как HR-директор, как эксперт, как один из лидеров мнений, как функциональный профессионал, чье мнение очень важно), то категорически нет. Еще у внешнего консультанта есть преимущество — возможность без боязни последствий высказывать рефлексию о наблюдениях и ходе работы команды. Он делает это как внешний консультант, и, как правило, его мнение для команды более весомое. Мнение внешнего консультанта всегда доминирует над мнением внутренних консультантов.

Света, спасибо! Будем надеяться, что твои советы помогут многим компаниям выбрать правильного фасилитатора.

Выше мы с тобой обсудили, как наиболее эффективно проводить командные сессии для HR. Но всегда ли все проходит гладко? Поделись пожалуйста лайфхаками, рекомендациями, на какие «грабли» не надо наступать?

1. Первые грабли — это отсутствие подготовки. То есть когда клиент звонит и говорит: «давайте-ка мы завтра проведем сессию». Я таких случаев стараюсь избегать, потому что это с большой вероятностью провал.
2. Вторые грабли — когда мы не готовим глубокие, проблематизирующие вопросы, а полагаемся на какой-то примерный сценарий. Отсутствие проблематизирующих вопросов — это, на мой взгляд, признак некомпетентности.
3. Третье, когда мы говорим, что функциональные эксперты у нас должны выступать, но мы ничего не делаем с их подготовкой и говорим «они же у нас опытные люди, они как-то выступят». Мое глубокое убеждение, что организатор сессии, фасилитатор, должен с этими людьми встречаться, проговаривать сценарий, канву, взаимоувязанность выступлений, последовательность выступлений, тайминг, задачи и так далее.
4. Четвертое, это когда фасилитатор не вовлекает участников и больше ориентируется на экспертов и лидеров мнений. Это скорее показатель непрофессионализма, чем грабли, но тем не менее иногда такое бывает. Например, выступают 2-3 человека, а другие участники. И вот здесь важно, чтобы фасилитатор вовлек их в дискуссию.
5. Еще одна из ошибок, и она может показаться странной, — это 100%-е следование сценарию. Я называю это «НЕгибкий фасилитационный подход». То есть даже когда ты здорово спроектировал сессию, группа может выдать какой-то такой результат, который потребует пересмотра сессий. И я в некоторых случаях сталкиваюсь с тем, что, например, после итогов первого дня сценарий второго дня перекраивается вплоть до 80%, потому что группа показала результат, требующий корректировки. Результат может быть гораздо ниже того, что мы ожидали, или наоборот гораздо выше. Т тогда мы подходим к планированию совершенно по-другому.

 А что влияет на решение, как планировать сессию в такой ситуации?

Чтобы понимать, есть ли у нас возможности, полномочия, свобода в этой гибкости, нам обязательно проговаривать это с заказчиком. Важно также обсуждать эту гибкость и с группой: «мы видим, как вы действуете, какой результат получаете, но нам очень важно пройти всю запланированную структуру сессии, потому что…»

6. Еще могут быть грабли, когда клиент говорит: «проведите, пожалуйста, сессию, а по ее итогам напишите нам анализ сильных и слабых сторон участников». Я никогда не соглашаюсь на эту задачу, потому что смешивать фасилитационную сессию и ассесмент, на мой взгляд, непрофессионально, и, как фасилитатор, я могу, скорее, поделиться уровнем энергии группы, групповой динамики, уровнем проработки решений, которые предлагает команда, но не поведением конкретных личностей. Очень важно заранее проговорить с клиентом его ожидания. Поэтому, когда запрашивают делать рефлексию по команде, я всегда говорю о том, что, если мы делаем такую оценку, нам нужно поставить людей в известность о том, что мы их планируем оценивать и использовать это в дальнейшем при принятии управленческих решений.

7. И еще одни грабли — это отсутствие работы с результатами сессии, отсутствие четкого плана: когда мы возвращаемся к этим результатам, как мы доносим результаты до членов команды, которые не присутствовали, как мы используем эти результаты, чтобы поддерживать те договоренности, которые были достигнуты на сессии.

Света, спасибо! Будем надеяться, что твои советы помогут многим фасилитаторам и руководителям проводить более эффективные командные сессии, не наступая на «грабли»!