Метанавыки в работе руководителя

Чему учить руководителя?

Известная формула: «Учить/Перевоспитывать/Наказывать» — не совсем подходит для решений по отношению к руководителю. Корректировать поведение по этой формуле себе дороже. Если вы уже назначили руководителя, то «наказывать» — слишком дорого, а «перевоспитывать» — все равно, что работать за него.

Руководитель сложная единица с точки зрения обучения. Как понять, какие навыки ему необходимы в работе? Должен ли он быть экспертом в своей области или достаточно обладать универсальными навыками управления.  Нужно ли вообще развивать руководителей или это врожденный талант, данный нам генами родителей? 

Большинство корпоративных университетов выбирают учить руководителя по различным моделям. В старых моделях компетенций навыки разделялись на Мягкие и Жесткие, соответственно выделяя универсальные умения от специальных. 

Идея, предложенная Global Education Futuries — модель компетенций будущего. В которой существенно изменилась, точнее, дополнилась представление о навыках: 

1. Контекстные / специализированные (жесткие) навыки —  развиваются и применяются в конкретном контексте. Профессиональные навыки (программирование на конкретном языке), физические навыки (например, вождение машины) или социальные навыки (например: обработка возражений)
2. Кроссконтекстные навыки (мягкие), которые можно применять в более широких сферах социальной или личной деятельности: навыки делового общения, переписки, тайм-менеджмента, навыки работы в команде и пр.
3. Метанавыки — навыки, которые можно универсально применять на протяжении всей жизни и в различных жизненных контекстах. Они включают способность ставить цели и достигать их (сила воли), самосознание/способность к саморефлексии (осознанность, метапознание), способность учиться/разучиваться/переучиваться (саморазвитие) и так далее…

В новой модели навыков будущего, понимание необходимости развития становиться очевидным. Поскольку изменчивость Мира подталкивает любого специалиста развиваться вне зависимости от званий и статуса. Вопрос остается за выбором и определением приоритетов. 

Парадокс «надо/хочу»

Корпоративные университеты занимаются обучением руководителей уже не первый год и метанавыки тоже не являются открытием. Однако в процессе развития кроссконтекстных и метанавыков неоднократно замечено отсутствие применения полученных умений в реальной практике руководителя. 

Более того, часть руководителей успешно проходят процедуры оценки по «мягким» навыкам, но в реальной практике оставляют за собой возможность не проявлять их…

Это парадокс «надо/хочу». Почему руководитель, изучив тему «Управление временем для руководителя» в своей работе продолжает работать в хаосе? Тривиально можно сделать вывод, что тема устарела и мир стал слишком переменчив. Однако, углубившись в корень проблемы мы найдем неочевидный ответ. НЕ развиты метанавыки. Навык более высокого уровня «Многозадачность — работа в потоке избыточной информации». Развивая метанавыки можно решать подобные парадокс исполнения. 

Познавая функции руководителя последовательно, человек двигается к осознанности. С точки зрения познания окружающего мира можно вспомнить модель Э. Блюма 1937 года.

Она описывает подобное движение:

• Оценка — определение ценности и смыслов. 
• Синтез — формирование крупных концепций из элементов. 
• Анализ — разделение знания на части.
• Применение — использование в различных ситуациях. 
• Понимание — сопоставление знаний со своим видением (фильтром).
• Запоминание — множество повторений.

Каждый отдельный навык развивается от простого запоминания информации до разделения умений на составляющие и выделения новых концепций. Любые новые навыки начинают свой путь снизу. 

Метанавыки, как более глубокие и устоявшиеся в структуре интеллекта могут оказывать влияние на новые или менее применяемые умения. При возникновении конфликта метанавыка и любых контекстных навыков возникает дезинтеграция знания — то есть «я знаю, но не применяю». 

Пример разделения по новой модели развития навыков в области планирования деятельности подразделения.

«Управление временем»

Оставляя без развития метанавыки, а точнее оставляя их на изначальном уровне, мы сталкиваемся с проблемой неприменения получаемых знаний и как следствие снижение эффективности, особенно в сложном меняющемся мире. 

Для того чтобы разобраться с развитием метанавыков, сначала детализируем необходимые контекстные навыки.

Специализированные «жесткие» или контекстные навыки 

В работе руководителя каждой компании, есть перечень узкоспециализированных знаний необходимых для исполнения своей работы. Это внутренние технологии, особенности информационных систем, коммуникации и связи внутри компании, терминология и прочее. Естественно, все критически значимые знания, можно собрать и создать корпоративную Базу знаний и компетенций. Такая База Знаний должна описывать все обязательные знания и этические нормы для продуктивной адаптации новых сотрудников.  

В работе с Базой знаний специализированных навыков возникает «Парадокс экспертов». Этот феномен возникает, когда навык развивается исключительно в плоскости Контекстных навыков, игнорируя кроссконтекстные. Так бывает в среде программистов, когда появляется специалист в определенной среде разработки.  Он достигает признания как эксперт, но при этом обладает удивительно плохим характером. 

Кроссконтекстные, «мягкие» или универсальные навыки 

Универсальные навыки хороши тем, что чаще всего носят характер коммуникативных и личностных. По сути — это навыки взаимодействия с людьми и навыки личной продуктивности. Так как эти умения важны в любой организации, то они приобретают универсальный характер. 

Сотрудник, с выдающимися навыками общения часто становиться для команды фактором сплоченности и объединения. Такие люди создают атмосферу доброжелательности и  взаимовыручки. В то время как «Эксперты в контекстных навыках» часто ведут себя токсично по отношению к коллегам и повышают напряженности. Именно они источники непродуктивных конфликтов и эмоциональных «вбросов» сотрудников. 

«Хороший человек не профессия, но уплотнитель команды».

Какие преимущества дают сотрудники с развитыми «мягкими» навыками. В первую очередь повышают вовлеченность в командную работу. Во-вторую очередь дает возможность ротации кадров внутри подразделений и даже между подразделениями. Высокая компетентность в универсальных навыках позволяет легко адаптироваться к различной деятельности. 

В большинстве организаций руководителя оценивают по корпоративной Модели компетенций, которая описывает ключевые навыки. Например, всероссийский конкурс Лидеры России использует для оценки следующую модель компетенций:

• Лидерство;
• Нацеленность на результат;
• Стратегическое мышление;
• Умение работать в команде;
• Коммуникация и влияние;
• Внедрение изменений;
• Инновационность;
• Социальная ответственность.

В целом есть усредненная модель компетенций по гибким навыкам руководителя от исследовательского центра «Gallup» и других консалтинговых фирм. В рамках работы по оценке кадрового резерва ТА «Мастер–класс» также выработала собственную модель. 

Метанавыки

По данным довольно старого исследования Гарвардского, Стэнфордского исследовательских центров, 85% успеха в работе достигается за счет «мягких» навыков и только 15% ― с помощью «жестких».

Исследование  ДГТУ «Влияния метакогнитивных навыков на уровень стресса педагогов» показало высокую корреляцию развитых метанавыков с эффективностью преодоления стресса.  Целью исследования выступило изучение метакогнитивных навыков и стратегий преодоления дефицита времени как стресс-фактора в профессиональной деятельности педагогов. 

Выводы исследования: В результате корреляционного анализа установлено, что возрастание показателя использования навыков метапланирования сопряжено со снижением уровня стресса (Rs = –0,23; p = 0,017) и с выраженностью негативных убеждений, связанных с неуправляемостью и опасностью беспокойства (Rs = –0,20; p = 0,042). То есть использование навыков метапланирования способно снизить уровень профессионального стресса, в частности связанного с дефицитом времени.

В различных источниках указаны различные приоритеты и списки метанавыков. Поскольку данная тема еще только набирает обороты в корпоративном обучении, то мы с коллегами из ТА «Мастер-класс» выделили наиболее полный список актуальных метанавыков, по которым уже есть методки обучения. 

Какие выделяют метанавыки?

1. Критическое мышление — умения видеть суть в потоке информации;
2. Креативность — умение находить необычные решения;
3. Уверенность в себе (ассертивное поведение) — умение позиционировать себя в обществе;
4. Эмоциональный интеллект — умение работать со своими и чужими эмоциями;
5. Обучаемость — умение учиться и усваивать новое знание, самообучаемость;
6. Гибкость (адаптивность) — умение менять свое поведение в зависимости от ситуации;
7. Самоорганизация (Дисциплина) — умение самоорганизовать свою деятельность;
8. Осознанность — умение оценивать себя в окружающем мире в соответствии с реальностью;
9. Многозадачность — умение переключаться между задачами без потерь;
10. Структурирование информации — умение обрабатывать большие данные;
11. Концентрация внимания — умение фокусироваться на текущих делах;
12. Тонус менеждмент — умение быстро восстанавливать свои силы после больших нагрузок;
13. Стрессменеджмент — умение сохранять спокойствие в сложных обстоятельствах;
14. Цифровой интеллект — умение настройки и использования цифровых технологий.

Как может выглядеть Модель компетенций с учетом Метанавыков?

Компетенция «Планирование и организация работы подразделения»

Отдельная компетенция раскрывается не только специализированными знаниями, но и целым спектром кроссконтекстных умений, а также метанавыков. В таких описаниях компетенций метанавыки естественно будут повторяться, например: «Структурирование информации» будет важен не только для планирования, но и для критического мышления, креативности, инновационного мышления и так далее. Таким образом, развивая метанавыки можно раскачивать сразу несколько Компетенций.

Приоритеты выбора метанавыков для развития руководителя очевидно складываются из комплексного подхода. Всегда лучше учить навыкам, наиболее востребованным в большинстве Компетенций. 

Можно ли развивать метанавыки отдельно от каждой компетенции? 

Метанавык уже имеется у каждого из читающих эту статью. Каждый так или иначе владеет умением перескакивать между несколькими задачами. Вопрос какими техниками мы владеем, а какими нет. Насколько навык «Многозадачности» развит именно у Вас и Ваших сотрудников?  Из чего складывается навык многозадачности? Пройдите экспресс тест на многозадачность:

1. Я быстро концентрируюсь если меня отвлекли?
2. Я умею управлять переключениями между задачами?
3. Я каждый раз оставляю метку для фиксация промежуточных результатов?
4. Я вижу суть задачи и могу ее быстро решить?
5. Я спокойно отношусь к тому, что меня могут отвлекать?

Если вы согласны со всеми утверждениями, то можно сказать что вы владеете метанавыком «Многозадачность».

Ценность метанавыков в работе руководителя

Каждый руководитель может увеличивать свою продуктивность в зависимости от стиля руководства, который он выбирает для своей Команды. В каждом стиле руководства доминируют разные метанавыки, но в конечном итоге каждый, из метанавыков будет нужен в определенный период жизни.

Стили руководства и метанавыки:

На основании эмпирических наблюдений за кадровым резервом и линейными руководителями, которые проходили оценку по Модели компетенций. Сформировалась вот такая усредненная картина связи конкретных умений со стилем руководства. Дефицитные метанавыки — это те умения, которые скорее всего способствуют быстрому развитию личной продуктивности.  Часто для перехода на следующий стиль достаточно развить дефицитные метанавыки. 

Выводы

1. Новый изменчивый мир, требует развития навыков будущего — Метанавыков.
2. Контекстные, Межконтекстные и Метанавыки составляют Модель Компетенций руководителя.
3. Метанавыки можно развивать и таким образом комплексно развивать всю Модель Компетенций.
4. Руководитель в разных стилях испытывает дефициты метанавыков, которые можно развивать.