Повесть о непростой жизни инвестора

Вступление. 
Жили-были 2 человека. 
Первого назовем «инвестор». У него много денег, и ему нужно эти деньги куда-то вкладывать. Ведь, как известно, деньги должны работать. 
Второго назовем «предприниматель». У него денег нет, но есть идеи для инвестиций.  

Сцена первая. 
Приходит предприниматель к инвестору с разговором «Есть тема: вкладываем в проект строительства завода 2 миллиона в течении 4 лет, после запуска завода получаем доход 5 миллионов». 
Инвестор соглашается (А почему не согласиться? Прибыль 3 миллиона, рентабельность более 200 процентов). 
Инициируется проект. 
Предприниматель назначается руководителем проекта. 

Сцена вторая. 
Прошел год. 
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 500 тысяч. К сожалению (и, конечно же, по причинам независящим от меня) стоимость проекта увеличивается до 3,5 миллионов». 
Инвестор поморщился, но подумал: «Плохо, конечно. Заработаю меньше, чем планировал. Но все равно проект в плюсе на 1,5 миллиона. Идем дальше.» 

Сцена третья. 
Прошел еще год. 
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 2 миллиона. К сожалению, прогнозируемая общая стоимость увеличивается до 6 миллионов.» 
Тут инвестор разозлился уже серьезно. «Проект перестает быть рентабельным и становится убыточным: прогнозируемые убытки составляют 1 миллион. Но если остановить проект сейчас, убытки составят уже потраченные 2 миллиона» — подумал про себя инвестор.  
Как известно, из двух зол выбирают меньшее. Поэтому проект продолжили. 

Сцена четвертая. 
Прошел еще год. 
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 4 миллиона. К сожалению, по текущей оценке, общая стоимость проекта составляет 10 миллионов.» 
У инвестора возникло сильное желание вообще закрыть этот злополучный проект. Ведь убытки в случае закрытия проекта будут меньше, чем при его продолжении. Но тут в дело вступил вопрос репутации: ведь закрыть проект сейчас – значит расписаться в своей неудаче. А люди не любят выглядеть неудачниками, особенно люди с большими деньгами. 
Скрепя сердце инвестор решил доводить проект до конца. 

Заключение. 
Проект был реализован в течении 10 лет, стоимость проекта составила 15 миллионов.    
Инвестор понес убытки в размере 10 миллионов. 
Занавес. 

В чем подвох?  
Предприниматель с самого начала знал, что проект стоит 15 миллионов, а реальные сроки его реализации — 10 лет. 
Просто инвестору он давал информацию в выгодном для себя свете. 
А выгодно ему, чтобы, во-первых, проект был запущен, а во-вторых, продолжался чем дольше, тем лучше. Потому, что пока проект идет, он: 
А) Трудоустроен и получает зарплату; 
Б) Контролирует денежные потоки по проекту. 
А прибыль или убытки инвестора — это проблемы инвестора… 

И что инвесторам с этим делать? 

В мировой практике управления проектами есть несколько системных решений. Приведу некоторые из них:

1. Независимая экспертиза проекта перед каждым решением о выделении средств. В практике нефтегазовой отрасли я ее встречал под названием «Сold-eye-review», а практике атомной отрасли – как экспертиза «Due Diligence». Вне зависимости от названия, в ходе независимой экспертизы рассматриваются самые разные аспекты проекта: технические (проектные) решения, контрактная стратегия, логистические схемы, график, бюджет, процессы управления, организационная структура проекта и пр. То есть речь идет не об аудите процессов для сертификации ISO или формальной проверке соблюдения каких-либо процедур, а о независимой оперативной экспертизе проекта, как говорят юристы «по существу».
2. Применение «гейтовой модели». Проект разбивается на фазы, выполняемые последовательно (Например – «Оценка», «Выбор», «Определение», «Реализация»). По итогу каждой фазы появляется более точная информация, на основании которой производится перерасчет экономических показателей проекта. И только в случае, если экономические показатели подтверждаются, выделяется финансирование на работы следующей фазы.
3. Привлечение независимого PMC-подрядчика, который не аффилирован с оператором проекта или подрядными организациями, и предоставляет Инвестору объективную картину по проекту.
4. Реализация проекта по контрактной схеме «Design-build-operate-maintain», когда компания-оператор проекта сама эксплуатирует построенный объект и получает прибыль от реализации продукции. По такой схеме реализуется, например проект строительства АЭС «АККУЮ» в Турции.

В практике компании PM Excellence в последнее время мы видим рост количества запросов клиентов на проведение оперативной экспертизы проектов и активно развиваем услуги по данному направлению.