Почему ваш CEO не видит в HR партнера и как это изменить

В корпоративной практике давно сложился парадокс: HR называют драйвером роста, но на деле высшее руководство часто воспринимает его как вспомогательную административную функцию и статью затрат. Этот системный сбой основан на глубоких организационных и психологических причинах. Человеческий капитал декларируется как ценность, но не измеряется, не встраивается в стратегию и потому не управляется как актив. В итоге возникает знакомая ситуация: о важности люди говорят много, а на деле — игнорируют. 

Цена этого разрыва вполне измерима: упущенная выгода, прямые финансовые потери и ослабление конкурентных позиций бизнеса.
В статье предлагаем взглянуть на этот парадокс не с точки зрения «вины» HR, а через призму системных разрывов, понятных любому CEO, который мыслит категориями P&L, EBITDA и капитализация. 

Почему CEO сознательно и неосознанно игнорируют HR

1. Безответственное планирование
Одна из причин — так проще снять с себя ответственность Когда кадровые ограничения не учитываются, CEO могут строить максимально амбициозные бизнес-планы, обещать акционерам любой рост и не думать о том, хватит ли людей для их реализации. А если стратегия в итоге не сработает из-за дефицита персонала, высокой текучки или нехватки компетенций, всегда есть простой ответ: «HR не справился».

Реальный пример — компания финтеха с банковской лицензией, где игнорирование кадровых ограничений привело к взрывному росту зарплат на всем ИТ-рынке. В погоне за цифровой трансформацией, не имеющей аналогов на рынке, руководство не оценило, сколько ИТ-специалистов действительно потребуется бизнесу. При этом стратегию нужно было реализовывать любой ценой.

Решением стал многократный рост предлагаемых заработных плат для ИТ-специалистов, что, по сути, означало ценовую войну на рынке труда в ИТ.

Непродуманные амбициозные планы по смене бизнес-стратегии обошлись дорого. Для самой компании это вызвало взрывной рост фонда оплаты труда, для рынка стало триггером роста зарплат в отрасли. Возможно, зная о таких последствиях, компания лучше бы продумала свой подход к ИТ-персоналу в бизнес-стратегии.

2. Психологический комфорт простых решений
Следующая причина — привычка считать финансовые, рыночные и технологические ресурсы измеримыми и предсказуемыми, а людские — нет. CEO предпочитают оперировать понятными метриками, избегая «мягких» HR-показателей и сложных разговоров о культуре и трансформациях.

По данным исследования McKinsey «Linking Talent to Value», 60% компаниям уже сейчас не хватает нужных специалистов, но они все равно строят стратегии так, будто этой проблемы не существует.

3. Сохранение статус-кво во власти
Признание HR равным бизнес-партнером требует от CEO готовности делиться властью с более широким кругом руководителей C-уровня. Традиционно в него входили производственный, коммерческий и финансовый директора. С развитием ИТ и пониманием того, что современный бизнес невозможен без технологий, в этот круг вошел и ИТ-директор.

Роль же человеческого капитала только начинает осознаваться СЕО современных компаний. Все громче звучат темы человекоцентричности и социальной ответственности бизнеса, в связи с которыми роль HRD или CHRO признается  сопоставимой по значимости с другими. Однако на практике многие CEO по-прежнему подсознательно сопротивляются появлению еще одного сильного игрока в топ-команде.

Последствия неосознанной стратегической «слепоты» носят системный характер и напрямую угрожают реализации бизнес-стратегии. Даже стратегия, разработанная ведущими мировыми консультантами, окажется невыполнимой, если она не опирается на реальные навыки и компетенции сотрудников.

Если первые три причины скорее стоит рассматривать как бессознательные, то к самым частым сознательным причинам можно отнести разрывы в понимании большой картинки у СЕО и HRD.

Разрыв 1: «Человеческий» язык против языка «результатов»

CEO мыслят категориями финансовых и операционных показателей: выручка, маржа, рентабельность инвестиций (ROI), стоимость привлечения клиента (CAC). HR оперирует понятиями «вовлеченность», «текучесть», «корпоративная культура», «развитие» и т.д. Однако далеко не все HRD умеют мерить эти показатели в цифрах и обосновывать их значимость в принятии бизнес-решений.

В результате ни HRD, ни CEO не видят прямой и измеримой причинно-следственной связи между HR-стратегией и ключевыми бизнес-метриками. Это пробел в управленческой логике, а не личная неприязнь. Однако этот разрыв имеет четкие финансовые последствия для бизнеса, поэтому HRD важно научиться видеть эти последствия самостоятельно и говорить о них на языке цифр и расчетов.

Например, высокая текучесть ключевых талантов: прямые затраты на найм (рекрутерские услуги, время менеджеров) могут составлять 50-200% годового оклада сотрудника. Но куда дороже косвенные потери: падение производительности, утеря знаний, нарушение клиентских отношений. По данным исследования Gallup «State of the Global Workplace 2025 Report», стоимость потери одного высококвалифицированного специалиста может достигать двукратного размера его годового оклада.

Например, низкая производительность: низкий уровень вовлеченности, напрямую коррелирует с падением производительности труда на 15-20%. Для компании с фондом оплаты труда в 100 млн рублей в год, это эквивалентно потере 15-20 млн рублей чистой продуктивности.

Системное решение — найти язык, понятный CEO. Это ответственность HRD: он должен уметь переводить свои инициативы на язык бизнес-метрик. Не «повысим вовлеченность», а «снизим операционные издержки на X% за счет сокращения брака, который, по нашим данным, на 30% выше в подразделениях с низкой вовлеченностью».

Именно такой подход используется в проектах ЭКОПСИ: HR-стратегия оцифровывается и напрямую связывается с конкретным бизнес-эффектом.

Разрыв 2: Реактивность вместо проактивности, ожидаемой СЕО от HRD

Во многих компаниях HR-функция работает в реактивном режиме: закрывает вакансии, когда отдел уже горит, или реагирует на конфликты постфактум. При этом CEO нуждаются в партнерах, которые помогают предвидеть вызовы и строить организацию будущего, предотвращая возможные опасности и угрозы в части персонала на этом трудном пути.

Операционные последствия этого разрыва проявляются в разных зонах бизнеса. Например, стратегические инициативы срываются не потому, что они плохо спроектированы, а потому что в компании не оказывается людей с нужными компетенциями. Выход на новый рынок или запуск продукта останавливается на этапе реализации — просто некому это делать.

Согласно исследованию McKinsey «Linking Talent to Value», компании, которые увязывают таланты со стратегическими целями, на 60% чаще опережают конкурентов по показателям общей доходности акционеров.

Например, разрыв проявляется в замедлении реакции на рынок. В условиях цифровой трансформации скорость адаптации становится ключевым конкурентным преимуществом. Но если HR сосредоточен на рутинных процессах, он не успевает перестраивать системы найма, обучения и мотивации под новые требования — и в итоге тормозит всю компанию.

Системное решение — даже при отсутствии формализованной бизнес-стратегии HR может и должен инициировать диалог с CEO о ключевых вызовах на ближайшие 2–3 года и на этой основе формировать HR-стратегию, отвечая на конкретные вопросы:

• Какие люди и в каком количестве понадобятся нам для реализации инвестиционного плана?
• Какими компетенциями должны обладать наши сотрудники для успеха на рынке?
• Какая культура и какой бренд работодателя позволит достичь максимальной удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, чтобы они гордились компанией, хотели в ней работать сами и рекомендовали своим знакомым и рынку?

Это смещает фокус с административных задач кадрового делопроизводства на стратегическое планирование кадров/персонала как человеческого капитала.

Разрыв 3: Отсутствие интеграции HR в архитектуру создания ценности

Часто CEO воспринимают как создателей ценности только те функции, которые напрямую связаны с генерацией выручки (производство, продажи, R&D) или управлением ключевыми активами (финансы, ИТ). HR часто исключен из этой цепочки. Его воспринимают как службу, которая «обслуживает» создателей ценности, но не создает ее сама. Мало кто из первых лиц на деле рассматривает персонал как ключевой актив.

Такой подход лишает компанию важного ресурса в сложных ситуациях, например при M&A. От 70% до 90% всех сделок по слияниям и поглощениям не достигают заявленных целей, и основной причиной является не финансовый, а «человеческий» фактор: столкновение культур, уход ключевых талантов, неверная интеграция команд. Без ведущей роли HR в due diligence и пост-интеграционном процессе сделка теряет свою синергетическую стоимость и может обернутся убытками для собственников.

Еще один пример — недооценка корпоративной культуры. Токсичная культура создает прямые операционные риски: репутационные потери, судебные иски, снижение лояльности сотрудников и клиентов, а в итоге — потерю и тех и других. Напротив, сильная культура становится драйвером предпринимательства и инноваций, напрямую влияя на монетизацию идей и капитализацию компании.

Системное решение — использование моделей управления, которые объединяют стратегию, структуру, процессы, вознаграждение и людей в единую систему (например, модель Star Джея Гэлбрейта). В такой логике HR — не вспомогательная функция, а центральный архитектор согласованности всех элементов. В том числе через инициативы по редизайну оргструктуры для повышения гибкости и скорости принятия решений.

К очевидным последствиям игнорирования HR относятся и скрытые затраты: экстренный найм, выплаты премий за удержание нужных сотрудников, исправление ошибок неподходящих сотрудников, нанятых по управленческой ошибке и др. Все это приводит к прямым финансовым потерям и упущенным рыночным возможностям.

В долгосрочной перспективе это приводит к утрате конкурентного преимущества. По оценке World Economic Forum, в ближайшие пять лет устареет 44% навыков сотрудников.

Как HRD стать стратегическим бизнес-партнером и говорить с СЕО на равных? Практические рекомендации для СЕО и HRD

Проблема носит системный характер, а значит, и решать ее нужно на системном уровне. Вот несколько советов для тех, кто готов к изменениям.

Говорите на языке бизнеса, а не HR

Перестаньте говорить о вовлеченности и лояльности без связи с бизнес-результатом. Оперируйте показателями, понятными СЕО. Вместо: «Нам нужно повысить вовлеченность», говорите: «Повышение вовлеченности на 10 пунктов даст прирост производительности в отделе продаж на 5%, что в деньгах составит X рублей».

А лучше сядьте за один стол и вместе с бизнесом определите 2-3 ключевые бизнес-цели (например, «увеличить долю рынка на X%», «запустить продукт Y», «сократить операционные издержки на Z%»). Затем со стороны HR представьте четкий план, как именно HR-функция повлияет на достижение каждой цели: через ускорение найма ключевых инженеров, перестройку системы мотивации продавцов или программы развития лидерских качеств у менеджеров проектов. Этот план должен быть оцифрован.

Превратите HR-данные в бизнес-инструмент и финансовый контекст

Используйте инструменты аналитики для прогнозирования текучести ключевых сотрудников, считайте ROI программ обучения, определяйте характеристики высокопроизводительных сотрудников и находите корреляции с результативностью, используя современные методы анализа данных персонала. Сделайте стандартом, чтобы каждый HR-отчет показывал не только цифры вроде «текучесть 15%», но и их стоимость для компании — в деньгах и потерянной эффективности.

Начните использовать современные методы предиктивной аналитики, чтобы прогнозировать, как изменения в программах обучения или адаптации повлияют на производительность и, в конечном счете, на выручку. Исследование «HR-метр» от ЭКОПСИ — один из вариантов для сравнения своих метрик с рынком.

Создавайте убедительные нарративы

Превращайте данные в истории, которые запомнятся. Вместо «сотрудники провели 100 часов в корпоративной библиотеке», расскажите историю — как именно повлияла ваша работа на результаты сотрудников компании.

История могла бы звучать так. 
В прошлом году к нам пришел CEO и сказал: если вы стратегическая функция, значит, должны влиять на реальную прибыль. Мы поговорили с руководителями департаментов и поняли, что удовлетворенность клиентов общением с продавцами проседает. Решили попробовать это улучшить.
После обучения средний CSI вырос на 58%, что прибавило +32% к retention и повысило конверсию закрытия сделок в 1,5 раза. В деньгах это дало 20 млн рублей.

Вовлекайте топ-менеджеров в формирование HR-стратегии

Используйте стратегические сессии для обсуждения управленческих развилок по управлению персоналом. Как показывает практика ЭКОПСИ, HR-стратегия, как и бизнес-стратегия приносят больший результат, когда в их разработку вовлечены CEO и вся топ-команда.

Пересмотрите роль HRD в управленческой команде

CEO должен напрямую требовать от HRD стратегического вклада. Вопросы на совете директоров должны звучать не как «сколько мы потратили на обучение?», а «какова отдача от инвестиций в обучение с точки зрения роста производительности или сокращения ошибок?».

Это заставит перестроиться всю HR-функцию и позволит HRD занять соответствующее место равного в круге равных по степени влияния на бизнес.

От тактической функции к стратегическому партнерству

Игнорирование HR как стратегического партнера — это не ошибка конкретного CEO, а симптом системной слепоты, при которой человеческий капитал вынесен за скобки основной финансовой модели компании.

В экономике, где ключевым активом давно стали знания и инновации, такой подход фактически означает добровольный отказ от конкурентного преимущества. Компании, которые первыми устранят этот разрыв и встроят HR в ядро стратегического планирования и управления ценностью, получат мощный рычаг роста. Вопрос здесь не в том, «нравится» ли CEO работать с HR. Вопрос в другом: может ли он позволить себе игнорировать потенциал,эквивалентный миллионам на его балансе (ФОТ — основная статья расходов в любом бизнесе). Совместная задача CEO и HRD/CHRO ответить на вопрос: «Как интегрировать вводные о людях в процесс разработки бизнес-стратегии на самых ранних этапах?»

Помните: CEO игнорируют HR не потому, что он не важен, а потому, что HR недостаточно убедительно показывает СЕО и команде топов эту важность. Пришло время изменить этот подход.

Простые шаги для начала изменений уже сегодня:

• проведите экспресс-диагностику человеческого капитала — его возможностей, а также внешних и внутренних вызовов — в привязке к текущей бизнес-стратегии и целям компании;
• подготовьте дашборд с HR-метриками, переведенными на язык бизнеса, и покажите CEO, как кадровые факторы напрямую влияют на рост, сроки и финансовый результат;
• инициируйте стратегическую сессию с участием всех топ-руководителей: обсудите кадровые ограничения роста для бизнес-стратегии и найдите союзников среди тех, кто уже понимает ценность человеческого капитала;
• наметьте приоритеты и план действий с регулярным мониторингом прогресса и отчетностью перед CEO и топ-командой.