Как поменялась концепция Run, Change и Disrupt в корпорациях

Давайте восстановим цепочку событий как в российских корпорациях развивалась эта концепция. 

Изначально был только Run — операционная деятельность, направленная на поддержку существующих бизнес-процессов и продуктовой линейки организации.

Но стартап-безумие подстегивало корпорации искать новые продукты и бизнес-модели. Для этого массово запускались инновационные лаборатории, акселераторы, венчурные фонды, в которых искали Disrupt идей в параллели от Run функций бизнеса.

Disrupt — концепция, направленная на изменение рынка через инновации, создание новых сегментов, разработку революционных продуктов и изменение бизнес-моделей.

Большого успеха этот подход не приносил, так как отсутствовали Change процессы в ключевом бизнесе — процессы внедрения изменений в корпорацию, чтобы адаптироваться к новым рыночным условиям, технологиям и потребностям клиентов.

И тут, как простое средство Change менеджмента, появляется система управления по целям OKR, которая создает прозрачные механизмы управления изменениями. Change менеджмент становится почти Run деятельностью в топ и продуктовых командах корпораций.

Так OKR методология позволяет ускорить рост и развитие компании через:

• Вовлечение команды в достижение амбициозных целей
• Создание прозрачного и управляемого процесса достижения целей
• Объединение и синхронизацию усилий
• Реализацию регулярных изменений

Сейчас бум на инновационные лаборатории и корпоративные акселераторы прошел. Это произошло потому что Run, Change и Disrupt перестал жить в разных отделах корпорации, а стратифицировались между топ, мидл-менеджментом, и линейными сотрудниками.

Disrupt проник в ежедневную деятельность топ-менеджеров, от которых все больше требуют новых идей здесь и сейчас, при этом прорывных. Это большой вызов для топ-команды, потому что в большинстве случаев они привыкли быть сверхэффективными в Run или Change.