Все больше компаний внедряют методику OKR: ожидания и реальность

Сейчас многие компании, от мелких до крупных, начали говорить о своей инновационности в подходе к управлению бизнес-процессами внутри организации за счет такого инструмента как OKR. 

Чем же он вызвал такой ажиотаж и действительно ли все используют его грамотно? 

Что ж, давайте разбираться.

Любая компания хочет быстрого роста и грандиозного развития, но не всегда понимает, какие инструменты будут наиболее эффективными для достижения этих вершин. Все уже давно перепробовали различные методологии повышения результативности работы бизнес-процессов, такие как SMART, MBO, BSC и KPI. И, вроде как, цели поставлены, показатели в норме, метрики под контролем специалистов, но результата х2 не получается достичь. 

Так чего же не хватает?

Тут в игру вступает objective and key results (OKR), который представляет собой способ постановки целей командой для проведения организационных изменений в компании. Таким образом он способствует ускорению роста и развития и достижению поставленных целей в бизнес-процессах за счет: 

• Полного вовлечения команды в процесс и постановки амбициозных целей; 
• Создания прозрачного и понятного процесса, через который всем видны этапы достижения целей и статус этих этапов; 
• Объединения и синхронизации усилий; 
• Реализации регулярных изменений посредством смещения фокуса внимания с рутины. 

Стоит сделать акцент на амбициозность целей, которые стоят не самом верху иерархии стратегического плана компании. 

Во-первых, их должно быть не более трех. При большем количестве внимание будет рассеиваться и возникать путаница.

Во-вторых, на момент постановки таких целей компания еще не знает, как будет ее достигать. И только через анализ ситуации, постановку подцелей (кстати, их тоже должно быть не более 3-х) и личную раскрутку способов их достижений придет осознание путей для достижения амбициозных целей. 

Для более простого понимания того, как работает методология OKR, нужно осознать роль KPI в этой системе. Для этого предлагаю посмотреть на дорожную карту ниже. 

KPI — это те метрики, контроль над которыми нужен на регулярной основе. Их, например, можно приравнять к приборной панели автомобиля. В то время, как OKR — это те барьеры, которые стоят на пути. Их необходимо преодолевать или изменять друг за другом. 

Собственно, что же это за барьеры, не позволяющие достигнуть вершин?

Здесь нам необходимо обратиться к теории ограничений, которая помогает найти те точки, которые блокируют реализацию амбициозной цели, и сфокусировать внимание на них для ее изменения. После чего переходим к рассмотрению оставшихся целей, тем самым превращая дорожную карту в карту изменений, способствующую ускоренному росту и развитию бизнес-процессов. 

Такие ограничивающие барьеры для каждой компании и каждого процесса разные. Рассмотрим те барьеры, что чаще всего встречаются в разных культурах управления. 

Первая культура управления, которая чаще всего встречается — красная, или культура силы. Она характерна преимущественно для малых предприятий. Такому типу управления свойственно директивное управление и высокий уровень дисциплинированности. При такой культуре управления у сотрудников нет инициативы, все решения принимаются на головном уровне и в команде нет сильных лидеров, только босс. Все эти факторы мешают развитию.

Вторая культура — синяя, или культура правил. Ей чаще всего пользуются средние предприятия. На этом этапе внутреннего развития в компании образуется иерархия, начинается структуризация процессов и получается достичь прироста на 20-30% в первый год. На такой культуре управления далеко не уедешь, так как со временем процесс становится важнее результата и превращается в рутину. Образуется застой. 

Знакомо? Хотите что-то изменить, но не понимаете, с чего начать?

Как раз здесь на помощь готов прийти OKR-мастер, который владеет навыками, необходимыми для составления дорожной карты и ее изменениям.

Поскольку в среднем бизнесе сотрудники уже не первый год работают по системе ориентации на глобальную цель, OKR-мастеру придется приложить немало усилий для того, что бы команда поняла смысл фразы известного ученого-физика А. Эйнштейна: «Самая большая глупость — это делать то же самое и надеяться на другой результат».

Для начала нужно научиться думать по-другому, к чему очень трудно прийти самостоятельно. Дальше необходимо действовать в соответствии с изменениями в мышлении. И только после этого смотреть на изменения, которые происходят с конечным результатом.

В малом бизнесе ситуация складывается немного иначе: в нем нет такой тесной связи между командами и отсутствует опыт работы с рутиной, что позволяет OKR-мастеру без особого труда изменить мышление сотрудников и направить их на нужные действия.

Именно специалист извне со свежим взглядом и нужной компетенцией сможет вывести бизнес на новый уровень осознания своих ошибок и привести к повышению эффективности работы.

Также стоит отметить, что OKR очень удобен для внедрения в малый и средний бизнес, так как происходят постоянные изменения внутри компании на меняющиеся рыночные условия и внутренние приоритеты. 

Более короткие циклы методики, обычно ежеквартальные, позволяют быстро рефлексировать, давая бизнесу возможность возвращаться к пройденному пути и внедрять корректировки, одновременно снижая риски.

Более того, многие молодые специалисты ищут компании, которые предоставляют возможность раскрытия своего потенциала и поддерживают инициативность в принятии решений. OKR как раз-таки позволяет внести изменения в процесс управления персоналом и взаимодействий между отделами, командами и сотрудниками. Благодаря этому люди понимают, что их вклад будет иметь прямое влияние на конечный результат и у них появляется большая мотивация тому, чтобы выкладываться на все 100. Ведь признание достижений еще больше укрепляет позитивную рабочую культуру и повышает вовлеченность сотрудников.

Вроде разобрались, в чем трудности внедрения OKR в непрерывные процессы и как эти изменения помогут компании, да? 

Теперь давайте посмотрим на то, что же в реальности происходит внутри компаний, которые совершают попытки внедрения этой методики.

Для этого обратимся к исследованию, в котором приняло участие более 100 респондентов. Оно проходило в Telegram с 14 июня по 15 августа 2023 года от компании ScrumTrek, чтобы получить ответы на такие вопросы, как: зачем компании внедряют OKR в России, кто управляет этим процессом и какие OKR-инструменты применяются в российских организациях?

По результатам опроса OKR-практиков стало понятно, что большинство компаний внедряют данную методику постановки целей для фокусирования на главном и согласованной работы между отделами, командами и сотрудниками. При этом генеральный директор обычно отвечает за внедрение этих изменений в процесс, прогресс которых в дальнейшем отслеживается ежеквартально или еженедельно.

Также, в основном, компании не планируют внедрение OKR более чем на квартал и дольше полугода обычно на ней не продерживаются. Если говорить про мотивацию через финансы и другие бонусы, то этот элемент все-таки присутствует у ¼ опрошенных. 

Но при этом большинство компаний действуют согласно правильному подходу к использованию методу — планируют и отслеживают три цели и прогресс трех ключевых результатов, используя при этом мозговой штурм. 

Почему так важно найти правильный подход к OKR?

Как видно из исследования, большинство опрошенных осознают необходимость грамотного внедрения OKR в жизнь своего бизнеса, но все же есть и те, кто действует вне соответствии с теми правилами успешного изменения. Из-за этого многие не понимают, почему же OKR не работает так, как о ней говорят? Ведь правильный подход и выбор компетентного поставщика для внедрения этого инструмента может обеспечить высокую производительность всей команды экономя любые ресурсы.