Говорить честно, ошибаться умно, развивать системно: 3 идеи с ATD25

Перед вами краткий обзор трех актуальных инструментов и подходов, которые были представлены на международной конференции ATD 2025 и получили внимание профессионального сообщества в сфере обучения и развития. Эти инструменты отвечают на вызовы времени: необходимость говорить о трудных вещах, быстро убеждать бизнес, создавать устойчивую культуру роста и использовать ошибки как ресурс.

Каждый из них применим в практике L&D: для тренеров, разработчиков программ, бизнес-партнеров по обучению и организационному развитию.

Инструмент 1. Crucial Conversations (VitalSmarts)

Crucial Conversations — это авторская модель коммуникации от VitalSmarts (ныне Crucial Learning), разработанная для того, чтобы научить людей вести сложные, эмоционально заряженные разговоры, не разрушая отношения и не избегая темы. Модель помогает трансформировать разногласия в диалог и достигать лучших результатов в работе и в личных отношениях.

BEFORE: подготовка к разговору

Get Unstuck — Определите, действительно ли ситуация требует «критического разговора». Используй CPR:

• Content (содержание): разовая проблема.
• Pattern (модель): повторяющаяся ситуация.
• Relationship (отношения): разрушение доверия.

Master My Stories — Выявите свои внутренние интерпретации. Раздели:

• Факты: что действительно произошло;
• Истории: какие эмоции и интерпретации ты добавил.

Start with Heart. Уточните свои цели: что ты действительно хочешь для себя, для другого, для отношений?

DURING: ведение разговора

Learn to Look — Следите за признаками молчания (silence) и словесной агрессии (violence) — это индикаторы потери безопасности в разговоре.

Make It Safe — Используйте Контрастирование: «Я не хочу сказать, что ты виноват… Я хочу понять, что произошло и как мы можем решить это вместе».

STATE My Path

• Share your facts (Поделитесь фактами): «Я заметил, что…»
• Tell your story (Расскажите историю): «Мне кажется, что…»
• Ask for others’ paths (Спросите, как другие то видят): «Как ты это видишь?»
• Talk tentatively: избегайте категоричных суждений.
• Encourage testing: поощряйте диалог, а не монолог.

Explore Others’ Paths — Используйте инструменты:

Mirroring (Зеркальное отображение): «Ты говоришь, что все нормально, но я вижу по тону…»

Paraphrasing (Парафраз): «То есть ты говоришь, что…»

Priming («Прайминг»): «Ты беспокоишься, что если мы сделаем это…?»

Seek Mutual Purpose — Найди или создай общую цель, ради которой оба участника готовы вести диалог.

AFTER: действия по итогам

Move to Action — Конкретизируй:

• Кто?
• Что сделает?
• К какому сроку?
• Как будет отслеживаться результат?

ABC Response (если разговор инициировал другой)

• Agree (Согласитесь): «Да, согласен с этим…»
• Build (Добавьте): «Добавлю, что…»
• Compare (Сравните): «Я вижу это иначе. Давай сравним…»

Ценность для специалистов по обучению и развитию.

Crucial Conversations — ключевой инструмент для создания культуры открытого диалога. Подходит для тренингов по управлению командами, ведению переговоров, развитию эмоционального интеллекта. Также может быть встроен в программы адаптации, лидерства и карьерного роста. Используется как в живом формате, так и в онлайн-симуляциях.

Инструмент 2. Типология провалов

Из выступления Эми Эдмонсон (Amy Edmondson) ключевым инструментом является типология ошибок (Failure Typology), которая помогает организациям переосмыслить отношение к провалам и использовать их как источник обучения и инноваций.

Эми Эдмонсон выделяет три типа ошибок, каждый из которых требует разного подхода и имеет разную природу.

1. Базовые ошибки (Basic Failures)

• Характеристика: Простые ошибки, вызванные нарушением известных процедур, человеческими ошибками или невнимательностью.
• Контекст: Известная ситуация, в которой есть проверенные правила.
• Пример: Сотрудник Citibank в 2020 году по ошибке перевел $900 млн, нажав не ту кнопку в форме.
• Решение: Такие ошибки надо предотвращать с помощью стандартов, обучения, инструкций.

2. Сложные ошибки (Complex Failures)

• Характеристика: Возникают из-за сочетания множества факторов, ни один из которых сам по себе не привел бы к провалу.
•  Контекст: Переменная среда с частично известными параметрами.
• Пример: Крушение танкера Torrey Canyon в 1967 году: сочетание усталости капитана, течений, плохой видимости и механической поломки.
• Решение: Необходимо уделять внимание взаимодействию систем, проводить анализ инцидентов, разбирать причины комплексно.

3. Интеллектуальные ошибки (Intelligent Failures)

• Характеристика: Ошибки, возникающие в ходе экспериментов в новой, неизведанной области. Они неизбежны и полезны.
• Контекст: Новизна, неопределенность, отсутствие проторенных путей.
• Пример: Компания Eli Lilly тестировала новый препарат от рака, но на этапе клинических испытаний он не дал ожидаемого результата. Это был сознательный, оправданный риск.
• Решение: Эти ошибки нужно принимать, анализировать и использовать как точки роста. Они — основа инноваций.

 Критерии «интеллектуальной ошибки»

Чтобы ошибка считалась интеллектуальной, она должна соответствовать следующим 4.5 условиям:

• Это действительно новая территория
• Делалось ради разумной цели, а не ради эксперимента ради эксперимента
• Проведена предварительная подготовка (анализ, расчеты)
• Ошибка — как можно меньшая по масштабу
• После нее сделаны выводы, уроки распространены в организации

Организационный вывод

«Fail well» — значит предотвращать первые два типа и активно извлекать уроки из третьего. Этот инструмент помогает организациям формировать культуру, в которой ошибки — не повод для страха, а основа обучения и роста.

Ценность для специалистов по обучению и развитию

Модель помогает переосмыслить подход к ошибкам — не как к провалам, а как к точкам роста. Особенно полезна при внедрении культуры психологической безопасности, поддержке инноваций и agile-форматов, в программах по построению команд, лидерству и организационному обучению. Эту типологию можно применять в ретроспективах, обзорах результатов проектов и при работе с фидбеком.

Инструмент 3. Формула лидерства Jack Zenger

Модель лидерства от Джека Зенгера (Jack Zenger) из презентации «Формула развития лидерства: Три ингредиента, которые гарантируют успех» представляет собой структурированный подход к построению лидерских программ, обеспечивающих реальную трансформацию поведения и рост эффективности. Это одна из наиболее практически ориентированных моделей для L&D и T&D-специалистов.

Формула лидерства Jack Zenger — это с подход к разработке программ лидерского развития, основанный на исследовании, что действительно работает. Он выделяет три обязательных компонента, без которых программы оказываются слабоэффективными.

Компонент 1: Методы, которые реально меняют поведение

Программа должна не просто передавать знания, а запускать трансформацию в поведении. Этому способствуют:

• 360-градусная обратная связь как триггер для самоосознания
•  регулярный коучинг или поддержка со стороны менеджера
• фокус на ключевых лидерских навыках: влияние, принятие решений, стратегическое мышление, управление конфликтами и др.
• практическая отработка навыков в реальных или моделируемых условиях
• использование текущей рабочей роли как площадки для развития
• инструменты самонаблюдения и рефлексии
• постепенное внедрение новых моделей поведения в привычную практику

Особенность: обучение должно быть встроено в повседневную деятельность, а не отделено от нее.

Компонент 2: Массовое вовлечение управленческого пула

Один из ключевых факторов успеха — масштаб. Чем больше руководителей участвуют в программе, тем выше эффект на уровне культуры и бизнес-практик. 

По данным Zenger/Folkman:

• Программа, охватывающая 25% руководителей, влияет на тактику
• Программа, охватывающая 50% — влияет на культуру
• Программа, охватывающая 75% и выше — трансформирует организацию

Компонент 3: Долгосрочность

Развитие лидерства — это не однодневный тренинг. Эффективная программа включает:

• несколько модулей с промежутками (4–6 недель) для практики
• инструменты отслеживания прогресса (опросы, самооценка, интервью)
• регулярную рефлексию и пересмотр целей
• культуру обратной связи и роста
• поддержку со стороны HR и линейных руководителей

Зенгер подчеркивает: изменения происходят не за счет мотивационных лозунгов, а за счет повторяющейся, подкрепляемой практики и окружения, которое помогает закрепить новое поведение.

Почему модель работает

• Основана на 40+ годах исследований Zenger/Folkman в разных странах
• Учитывает, как индивидуальные, так и системные факторы
• Встраивает развитие в повседневную деятельность
• Балансирует между личной ответственностью лидера и поддержкой организации

Ценность для специалистов по обучению и развитию.

Модель помогает строить действительно работающие лидерские программы, фокусируясь на изменении поведения, а не просто передаче знаний. Она задает структуру для модульного обучения с обратной связью и практикой, позволяет интегрировать обучение в повседневную деятельность и привязывать его к бизнес-результатам (например, удержание, вовлеченность, эффективность команд).

Особенно полезна для масштабных инициатив, развития лидерского пула и оценки долгосрочных эффектов развития.