Как делегировать эффективно и без стресса: пошаговый план

Делегирование — один из самых популярных и сложных вопросов для большинства предпринимателей. С одной стороны, невозможно управлять всеми процессами в организации единолично. Особенно когда бизнес начинает расти. С другой — собственники часто жалуются, что подчиненные не справляются так же хорошо, как они сами, не понимают сути процессов или подходят недостаточно ответственно. Основных крайностей в данном случае две: 

1. Подчиненный не принимает на себя всю ответственность и постоянно дергает руководителя для принятия решений;
2. Подчиненный забирает себе сферу ответственности, но действует из своего видения, не согласуя его с собственником и выдавая совсем не те результаты, которые от него ожидают.

Директор по развитию компании PROFIT Consulting Мария Емельянова рассказала, как делегировать обязанности подчиненным, сохранив при этом душевное равновесие, энергию для принятия стратегических решений и главное — свой бизнес.

Шаг 1. Определить, кому какие функции делегировать

На этом этапе нужно выбрать функцию, отвечать за которую теперь будет ваш сотрудник. Делегирование — процесс комплексный и протяженный во времени, поэтому не пытайтесь делегировать сразу много функций. Выделите время, чтобы управление компанией поэтапно переходило от вас команде.

Например, наш клиент Алексей — собственник строительной компании. Он всегда лично занимался курированием объектов: читал чертежи, выезжал на место, общался с заказчиками, подбирал подходящую бригаду. Эту функцию он и хочет теперь делегировать.

Определившись с функцией для передачи, нужно решить, кто из сотрудников теперь будет отвечать за ее реализацию. Кто наиболее компетентен в данном вопросе или уже решал задачи, связанные с этой областью? В приведенном выше примере собственник решал эти вопросы только лично. Поэтому в первую очередь перед ним встал вопрос о найме технического директора, то есть привлечении специалиста со стороны.

Шаг 2. Описать функцию для подчиненного

Для многих предпринимателей этот этап становится самым сложным. При этом мы еще даже не перешли к собственно делегированию, а по-прежнему находимся на стадии подготовки. Однако грамотно проведенный подготовительный этап — залог успешного делегирования функций.

Итак, собственнику нужно подробно описать функцию для передачи: какие этапы работы в нее включены, с какими подразделениями организации и сторонними структурами нужно взаимодействовать, какие необходимы ресурсы и на какие показатели нужно опираться.

Например, в случае с курированием строительных объектов в такое описание нужно включить: какие именно задачи будет решать технический директор, с кем из подрядчиков работать, может ли сотрудник самостоятельно искать новых подрядчиков, как взаимодействовать с заказчиками, в каких рамках бюджета сотрудник может самостоятельно принимать решения, а когда необходимо согласование с собственником. Или возьмем другой пример — передача маркетинга. Здесь при описании функции нужно будет указать бюджет на продвижение товара, ключевых поставщиков рекламных услуг, основные рекламные площадки, методы и каналы продвижения и т. д.

Шаг 3. Провести беседу с сотрудником

 При встрече с сотрудником необходимо помнить, что для него эта функция является новой. У него еще нет того объема знаний, который есть у собственника. Важно учитывать, что сильный интерес у него будет граничить со страхом, как и при любой новой неизвестной деятельности. Поэтому важно вдохновить его на эту деятельность, рассказать ему, какое значение имеет эта сфера для деятельности компании в целом, и объяснить, почему для выполнения данной функции вы выбрали именно его. Поддержите сотрудника, выразив уверенность, что он успешно справится с этой сферой, что у него хватает знаний и опыта.

Шаг 4. Определить нормы и критерии эффективности

Эта задача уже решается ВМЕСТЕ с сотрудником. Многие предприниматели пропускают этот этап, поскольку им и так все кажется очевидным. Например, что курирование строительного объекта подразумевает проверку сметы, контроль бюджета и подрядчиков, соблюдение ценовой политики и сроков. Также подразумевается, что при прочих равных нужно выбирать те варианты, которые помогут сократить издержки или решить другие сопутствующие задачи.

Однако у наемного сотрудника может быть совсем другая картина мира. Он может вовсе не думать об издержках и сосредоточиться, скажем, на качестве или скорости выполнения работ. И для этого, к примеру, нанимать две бригады на объект, куда сам собственник поставил бы одну. Наемный сотрудник видит, что так работы будут выполнены быстрее. О том, что компания на этом потерпит убытки, он может попросту не думать. Поэтому в беседе с сотрудником нужно максимально совместить его видение процесса со своим. Чтобы не пришлось решать проблемы, когда они уже возникнут.

Важно, чтобы сотрудник сам определил точки контроля и предложил порядок сдачи отчетности. Это необходимо, чтобы руководителю не пришлось постоянно осуществлять дополнительный контроль, а также для того, чтобы сотрудник четко понимал, что от него ожидается. Например, технический директор говорит, что по пятницам он будет предоставлять собственнику календарный отчет, идет ли выполнение строительных работ в соответствии со сроком. Либо маркетолог берет на себя обязательство по понедельникам предоставлять отчет по конверсии за прошлую неделю. Если инициатива в этом вопросе исходит от сотрудника, то и относиться к ней он будет более ответственно, а не как к надоедливой обязанности, навязанной свыше.

Шаг 5. Обсудить ресурсы и полномочия

Здесь определяем, какими ресурсами сотрудник может распоряжаться и какие решения принимать самостоятельно. Можно установить некие рамки, например, технический директор будет обязан согласовывать с собственником расходы свыше 100 тысяч рублей. Или можно самостоятельно нанимать бригады на субподряд, но для найма новых сотрудников в штат компании требуется согласование с собственником.

Такие условия важны не только для нового исполнителя функции, но и для самого руководителя. Нередко после делегирования руководители продолжают контролировать весь процесс, тем самым забирая ответственность у сотрудника. Чтобы этого не происходило, сотрудника нужно наделять не только обязанностями, но и полномочиями. И соблюдать эти договоренности.

Шаг 6. Договориться о системе контроля

Контроль подразумевает сравнение факта с теми нормами, которые были установлены ранее. Например, можно контролировать выполнение бюджета или соблюдение сроков работ: что было принято за норму и как обстоят дела на самом деле. Если что-то идет не так, выявлять причины этого и делать шаги по их устранению. 

После делегирования, особенно на начальном этапе, нужно оставаться в контакте с подчиненным, оперативно отвечать на его вопросы и контролировать, как он справляется с данной функцией. Поначалу контроль можно осуществлять несколько раз в неделю, особенно если функция является новой для сотрудника. С более опытным человеком контролировать можно реже, однако установить критерии и периодичность в любом случае придется. Важно найти такой баланс, чтобы не бросать человека сразу в самостоятельное плавание, но и не душить его постоянным контролем.

Шаг 7. Выявить проблемы и вопросы

На этом этапе уже руководитель обращается к подчиненному за обратной связью: насколько понятны новые обязанности, есть ли какие-то вопросы или предложения. Здесь важно увидеть, остались ли у сотрудника страхи перед новой деятельностью, и вселить в него уверенность, что он справится с поставленной задачей.

Например, если у нового технического директора не было опыта вести проекты с нуля, он может столкнуться с тем, что в техническом чертеже не указано, нужен ли в здании пандус и какой высоты он должен быть, или нет материалов, согласованных в смете, и нужно принимать решение по их замене. Следует обсудить, как поступать в случае сомнений.

Шаг 8. Проинформировать о делегировании других

Проведя подробную беседу с сотрудником, важно оповестить всех, кто связан с этим процессом. Это могут быть члены команды или сторонние подрядчики, которым также нужно понимать, что по этому кругу вопросов им теперь нужно обращаться к назначенному лицу. Иначе переключение так и придется осуществлять в ручном режиме. Например, кураторы строительных объектов будут звонить собственнику с вопросами по срокам завершения работ, а собственник будет переводить эти звонки на технического директора. Тогда делегирование окажется лишь частичным, поскольку собственнику придется отвлекаться от других задач, чтобы лично соединять заинтересованных лиц с техническим директором.

Типичные ошибки при делегировании

• Ставить конкретные задачи вместо делегирования функции.

Часто под делегированием понимают, что это передача сотруднику определенных действий. Но по сути, это все то же ручное управление. Если собственник говорит техническому директору, когда нужно выехать на объект, в каком объеме осуществить закупку материалов и о том, что нужно взять дополнительную бригаду, то речь не идет о делегировании. Делегирование — это передача полномочий и ответственности за функцию. А действия в рамках этой функции поставленный сотрудник уже должен определять сам.

• Сразу и полностью отпускать контроль.

Когда человек только принимает новые для себя обязанности, у него всегда меньше знаний и опыта, чем у того, кто уже работал с этим раньше. Однако ему может быть неудобно лишний раз тревожить вопросами собственника или генерального директора, ведь ему поручили вести эту сферу самостоятельно. И если он задает вопросы, значит, не справляется? Поэтому нужно четко установить порядок контроля, задавать подчиненному вопросы и давать обратную связь. Постепенно страхи будут уходить и сотрудник будет управлять своей сферой более уверенно. Но на первом этапе важно не допустить много ошибок, которые потом придется долго устранять.

• Удерживать тотальный контроль над процессом.

Другая крайность, свойственная многим предпринимателям — передав функцию сотруднику, они продолжают контролировать каждый шаг, тем самым лишая подчиненного инициативы и забирая у него ответственность. Разумеется, при таком подходе делегирование будет идти очень долго и может так и не дойти до конца.

Если же выполнить процесс делегирования правильно и дать себе и новому сотруднику время на переходный этап, то вскоре функцию можно будет отпустить полностью. А затем при необходимости заняться передачей следующей функции другому исполнителю. Зная о тонкостях этого процесса, предприниматель сможет довольно быстро выйти из операционки и заняться своей прямой обязанностью — стратегическим развитием своего бизнеса.