Как подготовить бизнес к масштабированию

Развитие любого бизнеса основано на грамотной проектной деятельности и управлении. Вектор успешности — прибыльный и устойчивый рост. Как подготовиться к масштабированию: когда стоит сделать чек-ап и начать перестраивать предприятие. Татьяна Спурнова, бизнес-наставник и ментор с 20-ти летним предпринимательским опытом и сотней успешных кейсов трансформации корпоративных и частных бизнесов, делится ключевыми аспектами и алгоритмами  решений для старта преобразований в компаниях. 

Подготовка к росту

Первое что стоит сделать — рассмотреть себя и свой запрос на изменения: зачем вам необходим рост и каким образом он решает актуальные задачи. В чем ваша мотивация? Перестройка потребует инвестирования времени, усилий команды, ресурсов и запуска новых процессов. Ведь бизнес — это инструмент для решения ваших задач и реализации ваших целей. И стоит быть в комфорте с ними и избежать выгорания.

Синхронизированность
Важно убедиться в том, что все партнеры синхронизированы в своем стремлении к росту и масштабу, готовы к большим компетенциям и ответственности. Необходимо соразмерить личные цели всех.

Оценка актива
Сделайте чек-ап. Бизнес-актив включает в себя и экспертизу, и бренд предприятия, личный бренд, команду. Все то, чем вы обладаете в точке А. Нередко встречается ситуация при которой в цели поставлена точка B, при этом стартовая точка А обесценена. При этом важно обеспечить безопасной контракцией какой-то период нашего роста. 

Воля к изменениям
Путь в масштабирование  —  это огромный стресс, соразмерный жесткому кризису. Важны осознанные решения, четкое понимание, что мысли и идеи о развитии отличны от конкретного пути действий, инвестиций, договоренностей и нового уровня обязательств с которыми это сопряжено. Необходима не только готовность к изменениям, но и к ответам по планам и обязательствам, к которым осуществляется движение.

Штаб прорыва
Стоит оценить наличие в команде людей на которых вы можете положиться. Рост бизнеса требует синергии, ведь с командой только исполнителей далеко не продвинуться. Движение в одиночестве вызовет выгорание, а возможно негатив или даже саботаж среди сотрудников.

Формула прорыва
Если первоначально сложно оформить точную цель, важно четко сфокусироваться на желании и воли к изменениям. Осознать, что прорывы не совершаются из точки А. Не получится вырасти из текущей системы — необходимо переизобрести себя заново, создать новую модель. С точки зрения процесса изменений — отсечь стартовую точку А, удержав только актив и экспертизу, клиента и его потребности. Таким образом, начинается планирование движения от цели, горизонта, от точки В, словно отматывается клубок в настоящее. Но все действия совершаются от этого нового горизонта точки В. 

Сегодня задача любого бизнеса — существовать, принося прибыль, оставаясь  востребованным клиентом. Глобально же, цель предприятия —  его жизнь за пределами жизни собственника. Ведь жизненный цикл продукта/бизнеса существенно изменился и составляет от 1,5 до 7 лет, в то время как, в 90-х годах он составлял 20 лет.

Капканы, которые мешают пробивать потолок

Ограничения в нашем мышлении и системе 
Потолком масштаба предприятия являетесь вы сами. На что способны вы —  на то и способен ваш бизнес. На уровне ответственности собственника предприятия закладывается система и нужные операционные циклы, приводящие к результатам.

Непонимание точки А или неправильная ее оценка
Для оценки можно применить эффективный инструмент —  жизненный цикл организации (И. Адизес). Он поможет проанализировать ступень, на которой находится бизнес и предпринять дальнейшие шаги.

Непонимание своих ролей в бизнесе и в процессе изменений 
Я собственник, генеральный, операционный/исполнительный директор, директор по продажам, маркетингу, развитию, реализации, персоналу, производству, складу…  Обязанности собственника, это, прежде всего, стратегия (видеть препятствия и выстраивать развитие), распределять приоритеты и выделять ресурсы (деньги, людей, время), выстраивать структуру и культуру компании. Все остальное делегируется, при наличии стратегии, обеспеченной ресурсами, правильно выстроенной организационно и приправленной культурным ДНК.

Слабая компетенция управления в команде
Эффективный инструмент в этом случае —  карта дефицитных компетенций через стратегию, целевую оргструктуру и план действий. Выделение тех компетенций, которые необходимы для реализации стратегии. 

Неготовность или неспособность делегировать 
Существует риск: если не делегируем полномочия внутри команды, то не будет лидеров, останутся одни исполнители, а это препятствие для роста. Необходимо проанализировать, где вы мешаете бизнесу, где являетесь слабым звеном. Разложить бизнес-процессы и выстроить грамотную матрицу полномочий — систему делегирования.

Ретроспективный учет, некачественное планирование  
Необходимо применять такие инструменты, как метрики, настройка дашборда,   управленческое и финансовое планирование.  

Отсутствие инструментов и системы обратной связи 
Важно внедрить инструменты для сбора и работы с обратной связью от клиентов.

Неэффективное управление рисками или его отсутствие
Клиент в бизнесе должен быть на вершине пирамиды.  Под развитие любой стратегии необходимо создать хотя бы базовую карту риска. Иметь систему координат и инструменты для принятия решений и оценки.

Неэффективное управление персоналом
Необходимо осознанно выстроить управление персоналом. Если у вас нет HR, то этот функционал лежит на каком-то другом звене.

Недостаток энергии в команде и веры в цели
Команда не понимает цели, стратегию, свое влияние на бизнес-процессы. Сотрудники могут не видеть причинно-следственной связи между своими действиями и общим успехом. Результаты, успешные стратегии побед или причины не выполнения целей качественно не обсуждаются — это порождает слабый уровень стратегического мышления в команде и выгорание сотрудников. 

Алгоритм подготовки бизнеса к масштабированию

Ключевые шаги их последовательность

1. Видение и стратегия развития бизнеса — куда идем и образ будущего
2. Миссия и ценности — через миссию возможен кратный масштаб, как масштабируем нашу пользу
3. Цели и стратегические фокусы — финансовые, репутационные и лидерские метрики к ним
4. Бизнес-модель
5. Целевая оргструктура с функционалом, ключевыми метриками успеха
6. Определение «дефицитов» для реализации стратегии (экспертиза, ресурсы)
7. Дорожная карта прорыва

Аудит текущей операционной системы на готовность к росту

1. Анализ текущего состояния бизнеса и его потенциала
2. Аудит: команды, продуктов, оргмодели, системы управления, мотивации, уровня и качества автоматизации, финансового и управленческого учета
3. Аудит и настройка системы планирования, постановки и контроля целей и дашбордов
4. Аудит и оценка оргмодели и план действий, как закрываем недостающие для реализации стратегии компетенции и экспертизу
5. Аудит качества и эффективности коммуникаций в команде: готовность команды к изменениями вера в цель.