Что делать, если сотрудники покидают проект в период трансформации

По сравнению с операционной деятельностью, проектная работа отличается повышенной интенсивностью за счет необходимости четкого следования дедлайнам и сжатых сроков. Турбулентность перекраивает задачи на коротких горизонтах и усиливает давление на команду. Эмоциональная нагрузка на коллектив растет. Внутренние противоречия выдерживают не все сотрудники и часть из них может покинуть проект досрочно.

Если к реализации проекта привлечены сторонние консультанты, происходит просто досрочное завершение договорных отношений. А вот уход из проекта штатных сотрудников может закончиться перестройкой сетки персонала, что означает дополнительные расходы для бизнеса.

Как мотивировать специалистов вести проекты до конца? Как удерживать штатных сотрудников в компании для дальнейшей эффективной работы?

Какие этапы проходит команда в проекте?

Под любой проект в компании формируется команда, и она проходит определенные стадии. Первоначально, когда сотрудники приступают к реализации проекта, они пытаются занять определенные позиции. Они осваиваются с задачами, у них есть интерес, вовлеченность и желание выстроить процессы более эффективно, успешно реализовать свои идеи. Либо, если под проект собирается сторонняя команда, то их мотивирует получение новых навыков, развитие компетенций и повышение своей ценности на рынке труда.

На этом этапе люди знакомятся, узнают друг друга ближе, стараются найти точки соприкосновения. Команда готова прислушиваться к руководителю, доверять его компетенциям и авторитету, принимать те цели и задачи, которые перед ними ставят.

Затем происходит момент, когда люди выдыхаются, устают от повышенных требований и сверхзадач, для выполнения которых требуются неимоверные усилия и время. Некоторые сотрудники, не выдержав нагрузки, могут уйти из проекта.

Следом наступает период вопросов «к самому себе». Сотрудник задумывается: «А надо ли мне это? Возможно, мои усилия вовсе не окупятся?». В это время зачастую проект покидают молодые сотрудники или новички — им еще не хватает опыта и личного понимания, в какую сторону развиваться.

На следующем этапе обычно возникают конфликты с заказчиком проекта. Претензии неизбежны, поскольку появляются промежуточные результаты, всплывают недочеты и проблемы. Особенно если речь идет о команде консультантов. Их приглашают в компанию, но при этом не дают исчерпывающую информацию о бизнес-процессах, игнорируют встречи, и между делом на них перекладывают все огрехи, которые были допущены гораздо раньше.

Это трудная и критическая стадия, когда проект рискует потерять значительную часть команды. Если в этот период не были преодолены препятствия и разногласия, то ближе к финалу проекта сотрудники будут морально вымотаны.

Когда проект требует самой большой напряженности усилий и сплоченности команды, люди как раз переходят грань своих возможностей: их уже не волнуют обязательства, дедлайны, достижение результата. Сотрудники уходят с проекта с мыслью: «гори все синим пламенем». Иногда на их решение влияет отсутствие перспективы за рамками проекта. Возможно, они не видят себя в последующих задачах, которые поставит перед ними руководство. 

Прискорбно то, что на финальном этапе проекта уходят обычно высококлассные специалисты, которые ценны для компании. Им проще найти другую работу, и они стремятся к развитию.

Как менеджеру сохранить эффективность команды?

Для начала нужно четко для себя определить, кто из сотрудников вам требуется для проекта, и кто необходим для дальнейшей работы в компании. Просто и наглядно объясните этим сотрудникам, что их ждет после и за рамками проекта в вашей организации. Обрисуйте перспективу, которая заинтересует — не вас или компанию — а именно их. То есть используйте более индивидуальный подход. Если вы заранее это сделаете, то в самый напряженный этап проекта сможете удержать ценных сотрудников.

За технической частью реализации проекта нужно в первую очередь видеть людей и отслеживать критические моменты в работе команды.

Какие меры принимать, чтобы замотивировать и объединить уставших сотрудников?

В первую очередь, проявляйте терпение. Выслушивайте, что наболело, без критики и излишних оценок. Объясняйте даже то, что кажется очевидным. Ведь часто демотивация сотрудников вызвана тем, что они не понимают своей роли в проекте, или ощущают недооцененность своих усилий.  

Установите ясные правила. Конфликтующим и выгоревшим командам часто не хватает простых традиций: регулярных планерок, четко поставленных задач и прозрачной отчетности по ним, алгоритмов решения непредвиденных вопросов. Правила дают опору и упрощают взаимодействие в команде.

Чаще давайте подробную и поддерживающую обратную связь. Сотрудник должен видеть себя в общей системе координат, понимать, что сделал хорошо, а что нужно улучшить, — тогда он будет ощущать свою ценность.

Подсвечивайте силу каждого сотрудника и рассказывайте на общих совещаниях об их вкладе в реализацию проекта. Так люди всегда будут видеть, где и насколько они профессионально сильны.

Задача руководителя — четко распределять роли и ответственность в команде, помогать разрешать конфликты и находить консенсус. Тогда сотрудники будут держать в фокусе командные цели и задачи, соотнесенные со своими интересами, и преодолеют все препятствия на пути реализации проекта.