Как личные страхи и амбиции собственника искажают сделки и переговоры

В разговоре о сделках и привлечении инвестиций принято оперировать цифрами: мультипликаторы, оценки, EBITDA, cash flow, дисконт к рынку. Но любой, кто хоть раз участвовал в сделке на стороне собственника, знает, что сделка — это не только про деньги и структуру, а еще и про личный сюжет лидера.

«Доказать», «уйти красиво», «не отпустить ребенка», «отыграть прошлые потери» — эти мотивы незаметно влияют на то, какие условия собственник готов принять, за что будет драться до последнего и в какой момент способен сорвать переговоры.

Сделка как сцена для личного сценария

Каждый собственник приходит в M&A или инвестиционные переговоры с личной историей:

• как он строил этот бизнес;
• какие лишения, риски и конфликты прожил;
• кому и что он пытается этим бизнесом демонстрирует.

Можно выделить несколько типичных сюжетов:

«Доказать»

Себе, семье, бывшему партнеру, рынку, «тем, кто не верил». Сделка становится символом признания и реванша.

«Уйти красиво»

Важно не просто продать, а продать «на достойных условиях», которые подтверждают собственную ценность.

«Не отпустить ребенка»

Бизнес воспринимается как продолжение себя, и любые условия, в которых лидер теряет влияние, переживаются как потеря части личности.

«Отыграть прошлые потери»

Если до этого были неудачные сделки или кризисы, текущая сделка часто нагружается задачей «компенсировать», иногда даже ценой избыточного риска.

Проблема в том, что эти сюжеты редко осознаются и управляются, но при этом активно вмешиваются в ход переговоров.

Личный риск-профиль и ход переговоров

Разные типы лидеров по-разному искажают сделку. Рассмотрим три профиля, на практике в человеке они часто смешаны, но крайности хорошо подсвечивают риски.

1. Гиперосторожный собственник: «Лишь бы не потерять шанс»

Такой лидер болезненно воспринимает сам факт переговоров, он для него как «высокий риск», чрезмерно боится упустить единственного покупателя или инвестора, склонен завышать вероятность провала любой альтернативы.

В переговорах это приводит к тому, что:

• он слишком рано соглашается на невыгодные условия, лишь бы сделка не «сорвалась»;
• плохо выдерживает паузы и торг;
• не использует альтернативы и BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement — лучший альтернативный сценарий без сделки, план Б);
• личные страхи напрямую влияют на стоимость: собственник продает не по рынку, а «по внутренней тревоге».

2. Азартный лидер: «Еще немного и мы будем стоить x10»

С другой стороны спектра лидер с завышенным риск-аппетитом и сильной верой в свою способность «переиграть рынок». Он опирается на единичные удачные эпизоды и экстраполирует их в будущее, игнорирует негативные сигналы (от рынка, от инвесторов, от собственной команды), воспринимает осторожную позицию контрагента как вызов, а не как информацию.

В переговорах:

• завышает оценку до уровня, который не подтверждается ни метриками, ни аналогами;
• настаивает на условиях, которые устраивают его эго, но не реалистичны для сделки;
• легко портит отношения с адекватными покупателями/инвесторами, потому что видит в каждом несогласии «неуважение».

В итоге риск не только не получить сделку на хороших условиях, но и остаться у разбитого корыта, когда рынок изменится, а интерес иссякнет.

3. Уставший собственник: «Хочу выйти из перегруза, а не продать бизнес»

Третий профиль — это лидер, который эмоционально и физически выгорел из-за длительного периода сверхнагрузки, ответственности за команду и семью, из-за отсутствия личной опоры вне бизнеса.

Для него сделка перестает быть инструментом стратегического развития капитала, она становится способом вытащить себя из невыносимого состояния.

В переговорах:

• он готов соглашаться на скидки и невыгодные структуры, лишь бы «все это закончилось»;
• хуже защищает интересы меньшинства, команды, долгосрочный потенциал;
• может недооценивать последствия соглашения о неконкуренции (non-compete), дополнительных выплат (earn-out) и прочих условий, ограничивающих его будущее.

Здесь риск не в том, что сделка состоится, а в том, что целью становится побег, и в этом состоянии легко «продешевить» и забрать с собой только усталость.

Как личные страхи, амбиции проявляются в сделке, и как их заметить

Несколько типичных маркеров, что в сделку активно вмешался бессознательный сюжет:

• начинается «торг» за вещи, которые не влияют на экономику, но важны для самолюбия (формулировки, символические статусы, внешние детали);
• появляется волнение о том, «как это будет выглядеть» в глазах определенных людей, чем о том, как это повлияет на капитал, свободу и дальнейшие опции;
• непропорционально триггерят некоторые предложения, потому что они задевают старые истории «опять недооценили», «опять хотят использовать», «опять оставляют с чужими ошибками».

Важно не запрещать себе чувствовать, а выделять две плоскости:

1. Плоскость сделки: цена, структура, риски, альтернативы.

2. Плоскость личного сюжета:

– что я пытаюсь этим компенсировать,

– от чего избавиться,

– кому и что доказать.

Если эти две плоскости не разделены, любой рациональный аргумент контрагента может переживаться как атака на свою личность.

Что может сделать собственник, чтобы не платить «налог на бессознательное»

1. Сделать личный список условий (term sheet) до входа в переговорный процесс

Он должен содержать финансовые и психологические моменты:

• какие условия для меня принципиально важны и почему;
• где я готов уступать;
• какие сигналы свидетельствуют о моих реакциях на процесс переговоры, а — какие являются эмоциональными (бессознательными) триггерами.

2. Честно определить мотив сделки и ответить себе (можно в закрытом документе):

• я продаю/привлекаю капитал, чтобы что?
• если убрать всех внешних наблюдателей, я все еще этого хочу
• что будет со мной и моей жизнью после сделки через 1–3 года?

3. Добавить в команду переговоров человека, который не завязан на ваш личный сюжет.

Это может быть независимый директор, советник, который не боится возражать, опытный M&A-практик с холодной головой. Его задача — время от времени возвращать вас к вопросу: «Это решение сейчас про сделку или про какую-то личную историю?»

4. Заранее определить для себя границы: минимум, максимум, стоп-факторы. Если это не сделано заранее, в момент эмоциональных качелей принимаются решения «по ощущениям».

Сделка — это всегда про деньги, структуру, контроль и риски, но она никогда не бывает только про это. Каждый собственник приносит в переговорную свою историю: обиды, амбиции, страхи, желание признания и усталость.

Те, кто делают вид, что этих историй нет, чаще всего и платят максимальную цену либо продав по низкой стоимости, либо сорвав адекватную сделку, либо выйдя из нее так, что формально все хорошо, а внутри ощущение проигрыша.

Собственник, который смотрит на себя как на источник дополнительного риска в сделке, может уменьшить влияние бессознательных искажений: 

• перестать путать торг за стоимость с борьбой за самолюбие,
• перестать продавать компанию только потому, что устал жить в перегрузе,
• не проводить сделку, чтобы «доказать свое» кому-то из прошлого.

По сути это отдельный уровень персонального риск-менеджмента — внутреннее состояние собственника.