Низкая производительность труда — как решает проблему японский бизнес

Производительность труда в России отстает от ведущих экономик мира, и для решения задачи о повышении ее показателей с 2018 г. реализуется национальный проект «Производительность труда». Проект нацелен на поддержку предприятий, внедряющих технологии бережливого производства, инновационной логистики, сбыта и управления, а также улучающие условия труда и возрождающие рационализаторство и т.д. В связи с этим интересен опыт страны, которая ассоциируется с высокими стандартами организации производства и передовыми подходами в работе.

Как и в нашей стране, в последние годы в Японии уделяется пристальное внимание вопросу повышения производительности труда, когда увеличивается доля населения старшего возраста (65 лет и старше) и снижается процент населения трудоспособного возраста (15-64 года). В таких условиях прогнозируется дефицит рабочей силы, который к 2030 г. может составить более 3,4 млн. человек, а к 2040 г. достичь 11 млн. человек. Если обратиться к сравнению показателей  развитых стран, производительность труда в час в Японии в 2021 г. составила 49,9 долл. и по этому показателю страна занимает 27-е место среди 38 стран-членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Производительность труда в расчете на одного работника составляет 81,5 тыс долл., и по этому показателю Япония занимает 29-е место среди 38 стран-членов ОЭСР. Такая ситуация свидетельствует о серьезном падении производительности труда, что ведет к снижению конкурентоспособности и ставит Японию в невыгодное положение в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Что же сегодня «не так» с производительностью труда  в японском бизнесе?

Представители бизнеса выделяют несколько причин, связанных в той или иной степени с особенностями японского менеджмента, которые сегодня уже не вписываются в текущую быстроменяющуюся реальность и снижают производительность труда. По их мнению, «в японских компаниях много бесполезных совещаний», которые не несут существенных изменений и проводятся лишь как дань традиции. Кроме того, предприниматели отмечают специфику принятия решения, которая не позволяет действовать оперативно и не дает менеджерам достаточной свободы действий. Еще одна традиционная черта японских компаний это бумажный документооборот, который все еще широко применяется и в сегодняшних реалиях, не способствуя повышению производительности труда. Кроме того, в условиях дефицита трудовых ресурсов компании продолжают практику сверхурочной работы, а это истощает сотрудников. Также эксперты отмечают такие особенности японской бизнес-среды, как систему продвижения по выслуге лет и все еще применяемую практику «пожизненного найма», которые не способствуют росту производительности труда.

В Японии многие компании продолжают использовать устаревшие, кастомизированные информационные системы, для обновления которых или замены требуются серьезные инвестиции. В итоге эффективность работы такой «унаследованной» системы со временем снижается. Процесс цифровизации бизнеса идет медленно, а это, в свою очередь, влечет к снижению мотивации сотрудников —ведь многие задачи приходится обрабатывать вручную, что увеличивает загруженность персонала). С 1990-х гг. отмечается снижение расходов на исследования и разработки, обучение человеческого капитала, закупку нового оборудования. Другими словами, снижение производительности труда — это комплекс факторов, которые действуют в совокупности, и скорость их трансформации такова, что проблему можно назвать глубоко укоренившейся

 Какие действия предпринимают компании?

В таких условиях компании продвигают реформы в области организации труда, пропагандируют важность баланса между работой и личной жизнью, улучшают условия труда, применяют удаленную работу, внедряют гибкие стили работы. Среди мер:

• Продвижение безбумажного документооборота, визуализация процессов/ операций для идентификации процессов, не создающих ценности, автоматизация и стандартизация процессов.
• Повышение квалификации сотрудников (путем внутреннего обучения или субсидированием затрат на внешнее обучение), ведущей к сокращению времени на выполнение задач, и повышение производительности труда.
• Внедрение инструментов оперативного обмена информацией для внутренней и внешней коммуникационной деятельности, ИТ-инструментов позволяющих автоматизировать задачи, которые ранее выполнялись вручную.
• Передача некоторых видов работ на аутсорсинг также способствуют повышению производительности труда.

Примеры реализации мер по увеличению производительности труда

Производитель масляных тепловентиляторов

Компания осуществляла послепродажное обслуживание клиентов, приобретавших ее продукцию, в офисах продаж на местах. Однако в небольших офисах продаж с ограниченным числом сотрудников работники были перегружены, отвечая на многочисленные запросы клиентов. Это приводило к увеличению сверхурочных часов и трудностям с оформлением отпусков. В ответ на сложившуюся ситуацию компания централизовала работу всех офисов продаж в едином колл-центре, расположенном в головном офисе. Компания перешла на систему, при которой колл-центр консолидирует поддержку клиентов всех офисов продаж. Благодаря обработке запросов колл-центром, компания смогла значительно сократить объем сверхурочной работы в каждом отдельном офисе продаж- и создать условия для планирования отпусков сотрудников.

Производитель печатных плат

Для повышения производительности труда основное внимание было уделено порядку проведения совещаний. Как правило, совещания в компании могли затягиваться на достаточно долгое время без достижения существенных результатов. В компании были установлены правила проведения совещаний: запрет на проведение после 17 часов и ограничение по продолжительности не более 45 минут. Кроме того, в компании перешли к системе проведения совещаний стоя, что дополнительно стимулирует сотрудников завершить их как можно быстрее. В результате этих реформ за три года компании удалось сократить среднемесячное количество сверхурочных часов, увеличилась производительность труда, объем продаж и прибыль.

Интернет-магазин обуви

Обучение на рабочем месте являлось основным методом обучения новых сотрудников процессу оформления заказа . При таком подходе требовался почти год, чтобы новички освоили основные задачи и смогли работать самостоятельно. Для сокращения продолжительности обучения в компании сформулировали задачи, выполняемые в процессе приема заказов, создали контрольный список операций, составили руководство по содержанию работ. Несмотря на то, что на создание инструкций ушло некоторое время, срок обучения новых сотрудников значительно сократился, благодаря чему новые сотрудники смогли приступать к работе уже через неделю обучения. Повышение эффективности методов обучения — еще один из наиболее действенных способов повышения производительности труда.

Страховая компания

В своей работе компания столкнулась с проблемой переработок службы поддержки клиентов. Компания предприняла усилия по автоматизации различных задачи наряду с реформированием стиля работы, что позволило сократить время на выполнение монотонных повторяющихся задач и повысить эффективность работы сотрудников. Кроме того, компания добилась сокращения сверхурочных часов за счет практики удаленной работы сотрудников.

Снижение производительности труда в Японии во многом связано с укоренившейся культурой работы, отставании в цифровизации, снижении капиталовложений на обучение персонала, инновации и оборудование. Все эти процессы происходят на фоне падения рождаемости и увеличения старения населения. Сегодня наступает критический момент для японского бизнеса, и промедление может серьезно отразиться на конкурентоспособности экономики страны. Многие компании уже начали предпринимать меры по улучшению ситуации, но пока этих мер недостаточно. Изучение опыта японского бизнеса может быть актуально для российских компаний, которые сталкиваются с аналогичной ситуацией в своей деятельности.