Кто отвечает за удержание людей в организации

В конце ноября прошла большая специализированная выставка HR-EXPO. Я сидела в зале и слушала коллег по HR-цеху. Вышел спикер, и на слайде высветилось «Людей нет. И не будет». Зал зааплодировал.

Это правда. Суровая, но правда. Значит, пора сместить фокус с постоянного поиска новых людей на то, чтобы усилить работу с уже имеющимся контингентом. Там — недоиспользованный потенциал. Парадокс в том, что мы как руководители, этот потенциал сами и недоиспользуем.

Откуда я знаю? Я тренирую руководителей инструментам управления людьми с 1999 года. Еженедельно группа из минимум 20 руководителей, а чаще — значительно больше. Это тысячи руководителей: всех уровней, всех индустрий. И все эти годы слышу про усталость и недовольство руководителей своими людьми, про «проще уволить, чем заставить нормально работать», про постоянный поиск толковых людей.  Многие руководители постоянно меняют HRов, так как те не способны вовремя и быстро поставить новых — «нормальных» — людей. Это замкнутый круг.  

А сейчас, когда «людей нет и не будет», это путь в никуда. Поэтому сейчас все смещают фокус с поиска на удержание тех, кто есть на борту. Решила поделиться своими многолетними наблюдениями и выводами с чего, на мой взгляд, начинается корректное удержание людей в организации, и кто за него отвечает в первую очередь.

Наблюдение № 1: Младший офицерский состав — пан или пропал

Когда-то давно убеленный сединами друг семьи — Генерал — обронил фразу: «Если солдаты плохо несут службу, значит не работают сержанты».  Спустя годы работы в HR, тонны проведенных тренингов, я точно в этом убедилась. Если вы недовольны КПД своих людей — корень зла кроется в том, как работает младший и средний «офицерский» состав.

Ведь недаром говорят: «люди выбирают организацию, а уходят они от руководителей». Найти людей — это лишь часть успеха, даже не половина его. Успех заключается в том, как получить результат за те деньги, которые вы людям платите. А за это напрямую отвечают непосредственные руководители подразделений. И чаще всего именно руководители нижнего слоя — назовем их «сержанты» — максимально обделены инструментами управления людьми.

Руководителями начального звена часто становятся сотрудники из этого же подразделения и дальше их кидают в бой со словами: «он же эксперт в своем деле — разберется». В реальности около половины новоиспеченных руководителей пытаются сложить с себя эти полномочия в первые же 3 месяца после продвижения. Самостоятельно и успешно разбираются примерно 10%, у кого есть природная склонность к руководству людьми. Во всех остальных случаях успех достигается методом проб и ошибок. Ценой будет падение продуктивности и мотивации подразделения, потеря людей. Руководство людьми — другая профессия со своими законами. Этот путь можно сократить по времени и сделать его не таким дорогим.

Из реальной практики в компаниях-клиентах вижу две системные ошибки: младших руководителей либо не учат совсем, либо учат так называемому операционному менеджменту (а это не совсем то, что им надо).

Совет: дайте им инструменты ежедневного делегирования. Как ставить цели и задачи; как контролировать; как корректировать людей, если те ошибку сделали; как хвалить; как интервью вести; как с демотивацией работать.

• Это то, с чем «сержанты» захлебнутся в первую очередь.
• Это то, от чего линейные сотрудники побегут в первую очередь (знаю из многолетней практики проведения выходных интервью с уходящими сотрудниками).

Дали эти инструменты? Проверьте, как они их применяют. Пусть показывают, как распределили нагрузку, пусть цитируют, как цели ставят и обратную связь дают, пусть рассказывают, как контролируют исполнение и почему именно так.

Вывод: как бы кризисно не было на рынке, как бы вы не сокращали расходы, а инструменты делегирования младшему и среднему менеджменту надо предоставить. От них зависит результативность основной части персонала. А утечка людей из организации, как и дальнейший рекрутмент, а потом и обучение новичков — это реальные затраты. И они больше, чем затраты на обучение младшего руководящего состава.

Наблюдение № 2: Люди любят конкретику

Приучите линейных руководителей начинать постановку целей с глагола: повысить, понизить, сделать, купить, продать, заработать, разработать, поставить… Так сотрудникам понятнее, а чем им понятнее — тем им легче выполнить работу. На днях была свидетелем постановки цели: «Нам надо приспосабливаться к новой реальности. Давайте будем размышлять в этом направлении». За этим никакой конкретики не последовало. Такое целеполагание создает право для сотрудников в ответ на контроль сказать: «мы поразмышляли». И они будут правы. А вы будете недовольны. Но здесь нет их ошибки — здесь ошибка в целеполагании. 

Совет: в управлении людьми есть понятие «рамка». Рамка состоит из 4х элементов:

1. Цель. Там первое слово — конкретный глагол (сделать то-то и то-то);
2. Срок. 31 декабря 2024 года, а не «к концу года»;
3. Затраты. Для этого есть 100 копеек, три каски и инструкция «219-мз»;
4. KPI’s. Это не про бонус — это про ожидаемые критерии качества. Руководитель четко говорит людям, что такое хорошо выполненная работа, а что такое — плохо выполненная работа.

Вывод: контролируйте и себя, и руководителей всех уровней, следующих за вами, что в том, как озадачивается вами и ими коллектив, всегда есть рамка. Рамка дает сотрудникам ощущение ясности. Люди, которым ясна цель или процесс, лучше работают. А руководителям будет значительно проще спросить а) за результат, и б) за качество, так как все четко озвучено еще на берегу. Этот простейший инструмент резко снижает количество всяческих «недо»: недоделок, недовольства. А довольный и продуктивный сотрудник лучше работает и меньше думает об уходе.  

Наблюдение № 3: Отсутствие встречных вопросов — плохой знак

Сразу совет: не отпускайте никого выполнять цель, пока не услышите встречных вопросов, комментариев и предложений. Это реально указывает либо на недопонимание, либо на демотивацию. Заодно, вы хотя бы поймете, что и как понял человек. Появляется прямой рычаг откорректировать его понимание, а значит увеличить шанс, что человек выполнит работу правильно. Кстати, сотруднику тоже хорошо — руководитель демонстрирует внимание и уважение.

Вывод: микроинструмент — послушать встречные вопросы и ответить на них дает прямое влияние в моменте на будущий результат. Затрата руководителя — 5 минут времени, а КПД сотрудника увеличится.  Очевидно, не правда ли? Но по моим наблюдениям 70% руководителей ставят цель и отправляют человека выполнять, теряя этот рычаг полностью.

Наблюдение № 4: Люди демотивированы, когда их не услышали.

Не могу передать, как часто я это слышу от сотрудников: «мне не дали даже сказать», «меня не услышали», «моя экспертиза никому не нужна». И вот уже сотрудник выключился, начал делать ошибки, принял решение уйти.

Совет: элементарная личная гигиена: чистить зубы, мыть руки и т.д. Элементарная гигиена в управлении людьми: слушать своих сотрудников больше, чем говорить.

Двойная выгода:

• вы будете знать, о чем они думают, чем мотивированы, начинается ли токсичность, на верном ли сотрудник пути, какой там потенциал…
• сотрудник чувствует себя ценным, понятым, принятым и, самое главное, в безопасности: я могу делиться мнением. Это косвенно подталкивает к дальнейшему развитию, кстати.

Вывод: слушать сотрудников больше, чем слушать себя — это ежедневный и бесплатный элемент удержания своих людей а) на борту и б) в ресурсе.

Наблюдение № 5. Люди хотят доброго слова

Это кажется очевидным, но только в теории. Отмечу, что с годами становится лучше — молодое поколение руководителей, кстати, более продвинуто в плане похвалы, чем старшее. И все равно недостаточно, так как молодое поколение сотрудников требует больше похвалы, чем два предыдущих поколения.  Одним из постоянных вопросов по итогам тренингов является: «Как научиться хвалить?», «Что еще сказать, кроме «спасибо» и «молодец?»

Совет: вот несколько формулировок всяких поддерживающих фраз. Сделайте из них свой набор и пользуйтесь на здоровье:

Как хорошо, что ты зашел / рассказал / поделился…

Это очень ценно / интересно / важно…

Ты сейчас сказал об этом…. И навел меня на мысль… Я никогда не думал об этом. Благодаря тебе, я понял…. Спасибо!

Спасибо огромное, что заметил, сказал, высказался….

Вижу, что тебе тревожно. Я  хочу помочь. У меня есть время. Расскажи мне….

Вывод: вам не обязательно придумывать событийный повод для похвалы, вам не обязательно что-то обещать по итогам похвалы. Это просто приятные поддерживающие слова, которые сигнализируют сотрудникам о том, что их действия / мысли / стремления / идеи ценны и не остались незамеченными. А признание вами того, что каждый из них вам ценен — прямой инструмент ежедневного удержания людей в компании.

Согласитесь, все перечисленные выше приемы, — просты и знакомы. Как старая-добрая зарядка по утрам. Но именно с нее начинается здоровье организма. Так же и в организации: здоровье организации начинается с того, насколько качественно руководители младшего и среднего звена управляют вверенными им подразделениями. 

Для того чтобы с них спросить это качество управления, придется инвестировать: бюджет в то, чтобы у них был хороший управленческий инструментарий и свое время в то, чтобы проконтролировать эффект от их развития. 

Такие красоты, как развитие эмоциональной безопасности, толерантность и инклюзия, зрелость корпоративной культуры, системы удержания и вовлечения, человекоцентричность  — это все очень ценно и важно. Однако это области высшего пилотажа организационного уровня. Для обычного линейного руководителя все это лежит вне поля его влияния. Из того, что подконтрольно линейному руководителю — это собственное поведение. А там есть базовая несложная гигиена, описанная выше. Начните с себя и с подготовки своих «сержантов». Они — главные игроки в деле удержания людей в организации. И помните: хотите удержать людей — хотя бы не демотивируйте их.