Что делать с точками неэффективности в бизнесе

У предпринимателя должны быть четкие сигналы, когда что-то идет не так. Если вы идете учиться, вы всегда выбираете место, где есть нужный уровень компетентности и опытное окружение, которое может быть вам полезно. В этом смысле в школе или университете навыки и знания понятны, их легко найти. Вы обрастаете базовой компетентностью. Но в бизнесе нет простых инструментов.

Для того, чтобы обрести необходимые навыки и партнеров, нужно время и постоянный анализ своих действий. В этом смысле диагностика зон некомпетентности должна помочь вам в развитии компании. Как это можно сделать?

Пример из своего опыта: в нашей компании все знают, как можно измерить результат. Он и является четким сигналом проблемных зон. Если нет результата — вы точно делаете что-то неправильно. Самый понятный для предпринимателя сигнал — компания вышла на flat, перестала расти — фаундер уперся в зону некомпетентности.

Другой пример: иногда мы продолжаем работать и пытаемся генерить из состояния своего ограничения, но зачастую не понимаем, в чем именно проблема.

Для того, чтобы что-то изменилось, необходимо совершать действия. Измерить (отследить) действия очень просто: на уровне управления можно посмотреть, кто просто говорит, а кто выходит в действие. Как правило люди действия находятся на уровне руководителей/предпринимателей. Для них модель «сделать первый шаг и потом разобраться» очень понятна. И эта модель всегда приводит к тому, что человек выходит на результат. 

Когда меня приглашают в крупные команды, первое, что я делаю — захожу на совещание и смотрю, что люди пытаются говорить, а что потом пытаются реально сделать. Если на уровне подразделения вы остались на этапе рассуждения, вы не сдвинетесь с мертвой точки.

На мой взгляд, когда вы наблюдаете за опытом других предпринимателем, изучать личность почти бесполезно, а вот исследование эффективных механик действия сразу даст результат.

Моя рекомендация: приводите всю компанию по максимуму в действие в понедельник. А в пятницу вы можете проанализировать, что можно исправить на следующей неделе. Но начинать необходимо обязательно с движения. Диагностируйте людей, которые ничего не делают в команде, и расставайтесь с ними.

Если вы уперлись в бизнесе, то только с приходом новых людей в компанию будет рост. Новые люди, не будучи вовлеченными в ваш бизнес, будут видеть, как он работает и смогут подсветить проблемы. Если вы уже много вкладываетесь в сотрудников, но проходит время и результата нет — меняйте людей. Жестоко, но сегодняшнее состояние экономики заставляет действовать именно так. 

Опыт Lucky Child

Для меня всегда компания Lucky Child выглядела как некий организм, и на каждом этапе его роста, у него образовывалось некое ограничение.

Самое важное для фаундера — вовремя диагностировать свои ограничители роста, и сфокусироваться там, где рост будет продолжаться.

На протяжении своей длительной (более 20 лет) работе в бизнесе я увидел, что есть эффективная теория, которая реально работает: диагностировав проблему в бизнесе, вы уже наполовину решили ее и точно сможете ее починить.

В развитии бизнеса и самой личности предпринимателя наступает момент, когда невозможно быть хорошим для всех. Надо четко осознавать: вы главный в компании. Как только у фаундера возникает внутренний ресурс не только брать, но и обоснованно отказываться от клиента, можно получить много свободного времени и энергии. Часто это бывает на уровне руководителя продаж, когда они выполняют свой KPI, но не всегда делают это качественно. 

Если вы видите, что ваши сотрудники или клиенты не приносят компании то, чего вы от них ждете, смело расставайтесь. Помните: вы можете потерять свой бизнес, а ваши сотрудники и клиенты — максимум зарплату. 

Эта статья про то, что вы не можете как фаундер быть добрым, вы должны быть честны, потому что на вашем пути кто-то достигает ваших целей. Поэтому если вы четко видите некомпетентное отношение клиента, у вас нет ни одной причины продолжать сотрудничество.