3 уровня влияния на развитие человеческого капитала в организациях

В современных условиях глобальной трансформации крайне важно развивать человеческий капитал в 3 основных плоскостях навыков:  навыки совместной эффективной командной работы на благо организации, что позволяет повышать производительность; навыки передачи информации, уникальных знаний и опыта внутри организации, что делает ее более устойчивой; навыки зрелой ежедневной коммуникации, учитывающий особенности восприятия людей, их сильные стороны и разные точки зрения, что позволяет максимизировать использование потенциала человеческого капитала в компании

Первый уровень развития — навыки командного взаимодействия

Акцент на этот уровень стоит сделать, если важно развивать  в сотрудниках  гибкость, сервисность, фокус на эффективность и производительность, поддержку, сотрудничество, ориентацию на совместный труд.

Тренинги и разовые мероприятия здесь мало помогут, так есть разрыв в триаде «знать — уметь — применять» в моменте применения.  Более системный  и эффективный в этом случае подход включает минимум 4 занятия с разрывом во времени в формате «4 в 1: тренинг + мониторинг результатов + обучение действием + командообразование» без отрыва от практической тематики достижения ежедневных целей.  Например, перед отделом стоит задача провести мероприятие и в процессе подготовки, имея целевой показатель успешности проведения мероприятия, на встречах отрабатываются необходимые именно этой команде навыки командного взаимодействия, и принимаются решения до следующего раза о внедрения изменений. Чтобы опыт был успешный, необходимо начальное выявление недостающих навыков  — через систему оценки.

Лучше всего для этих целей обучить внутренних тренеров и HR, а для команды руководителей пригласить обладающего проверенной репутацией специалиста, который является ролевой моделью поведения к чему хочется привести команду.

Для масштаба влияния и воздействия, можно развивать навыки межкомандного взаимодействия между отделами или подразделениями.  Максимальный эффект показывает при участии 3-5 взаимосвязанных команд. Здесь есть свой алгоритм работы, комбинация из тренингов, сессий «4 в 1», сессий «2 в 1» и индивидуальной поддержки руководителей команд. Длительность от 3 до 6 месяцев в зависимости от поставленных целей на взаимодействие. Результат обучения — самоорганизованная система команд с улучшенными навыками командного и межкомандного взаимодействия и поддержки.

Второй уровень — передача  знаний и опыта (наставничество)

Чтобы обеспечить лояльность сотрудников компании, развитие их профессиональных и мягких навыков, развитие обмена опытом и информацией, а также активное вовлечение лидеров и талантов, одним из эффективных способов является система  развивающего наставничества.

При этом наставничество  рассматривается не только  в разрезе адаптации новых сотрудников, а как система развития руководителей и талантливых специалистов, поэтому я употребляю термин «развивающее наставничество».

Существует множество форматов наставничества, каждый из которых может быть эффективен в зависимости от целей компании и специфики рабочих процессов. Вот примеры  некоторых моделей, которые мы внедряли в различных компаниях помимо классического варианта наставник — руководитель:

• Наставничество вне рамок непосредственного подчинения  — позволяет сконцентрироваться на развитии мягких навыков.
• Наставничество равных коллег —  создает условия для обмена опытом между коллегами, имеющими схожие задачи и разные подходы к их решению.
• Обратное наставничество — способствует обмену поколенческими знаниями и помогает старшим специалистам адаптироваться к новым вызовам.
• Каскадное наставничество — создает многоуровневую систему передачи знаний, где каждый участник и учится, и передает свои навыки другим.
• Сетевое наставничество — позволяет охватить различные аспекты работы и быстрее развивать многогранные компетенции. Такой подход особенно полезен в условиях сложных, многоуровневых проектов.
• Быстрое наставничество — эффективно при необходимости быстрого освоения новых технологий или методов работы.

Система развивающего наставничества может быть реализована как для выборочных групп (руководители), так и в виде программы, доступной для широкого круга сотрудников при определенных условиях — например, при вступлении в должность, переезде в другой регион и т. п. Грамотно разработать или подобрать  программу развития через наставничество может специально обученный  внутренний HR- специалист,  это эффективнее внешних консультантов, так как экономит время и дает возможность вносить коррективы.

Третий уровень — ежедневная коммуникация и культурный интеллект

Есть определение, что «Культура — это то, как ведут себя люди в организации, когда на них никто не смотрит».  Учитывая текущей вектор на эмпатию, уважение к мнению людей, человекоцентричность, развивающий стиль лидерства — мы фактически говорим об изменении культуры коммуникации на всех уровнях.

Культурный интеллект  —  способность распознавать в себе и других уникальный набор  доминирующих установок и убеждений, определяющих поведение  людей по 5 группам и 40 параметрам: коммуникации, командная работа, отношение ко времени, задаче и информации. Навыки культурного интеллекта делают руководителей более гибкими и адаптивными, что важно в переговорах, управлении, предоставлении обратной связи, мотивации, на совещаниях и при конфликтах.

Культура меняется не сразу — поэтому формировать ее лучше всего через игровой формат (деловая игра «Культурный интеллект»), тренинги по мягким навыкам, тематические мероприятия и текущую разъяснительную работу.

Например, игровой формат с последующей передачей игры во внутреннее ежедневное использование организацией — обучение и проведение мероприятий для широкого спектра сотрудников на разных уровнях для устойчивых результатов.

Надеемся, что эти знания позволят вам систематизировать и расширить программы обучения и развития человеческого капитала своих организаций так, чтобы максимально приумножать и использовать  его потенциал, а также отвечать текущим трендам и вызовам на рынке труда.