Как эффективно управлять бизнесом на расстоянии

Сохранить эффективность работы команды, управляя бизнесом из другой части земного шара — это суровый вызов для любого владельца компании. 

Как выстроить процессы, избежать микроменеджмента и дать команде больше свободы? Основательница языковой школы Anecole Анастасия Перельман рассказывает, как дистанционный формат повлиял на бизнес, какие методы помогли адаптироваться и почему отказ от тотального контроля стал драйвером роста.

Как держать руку на пульсе бизнеса и выстраивать эффективную коммуникацию с командой на расстоянии?

В работе на расстоянии особенно важно выстроить четкую иерархию, которая избавит от необходимости постоянного контроля за деятельностью команды. В центре этой структуры — компетентные руководители направлений, с которыми основатель бизнеса поддерживает постоянный контакт. Оптимально, если таких ключевых фигур 3-5: руководители отделов продаж, маркетинга, продукта, HR, бухгалтерии и технической команды. Они служат связующим звеном между владельцем компании и остальными сотрудниками, обеспечивая стабильный и эффективный рабочий процесс. Именно здесь важно на уровне софт-скилла осознать, что руководители ключевых отделов и владелец бизнеса находятся на одной волне в коммуникации и разделяют общий вектор мышления.

Разница в часовых поясах — дополнительный вызов. Например, в нашей компании разница составляет -6 часов, и это делает особенно важным налаженное взаимодействие с ключевыми руководителями. Они должны быть не только профессионалами в своих областях, но и разделять стратегическое видение компании, а также обладать развитым коммуникативным интеллектом. Одна из самых распространенных проблем в бизнесе — искажение информации: то, как руководитель передал задачу, может восприниматься сотрудниками иначе. Поэтому важно, чтобы команда работала в едином векторе понимания целей компании.

Для этого важно регулярно проводить стратегические планерки, на которых определяются направления развития компании, роль каждого подразделения в достижении этих целей, а также проводить синхронизационные встречи. Эти «стыковочные статусы» помогают руководителям быть на одной волне с основателем и сохранять единство в принятии решений.

Как найти баланс между вовлеченностью в процессы и свободой для команды?

Для успешного управления бизнесом из другой локации важно не только доверять своим руководителям, но и дать им пространство для самостоятельного принятия решений. Контроль не должен перерастать в гиперконтроль. Важно нанимать профессионалов и позволять им раскрывать свой потенциал, а не ограничивать их инициативу излишним надзором.

В нашей компании удаленный формат дал позитивный эффект: мы пересмотрели подход к управлению, уменьшили гиперконтроль и позволили руководителям проявлять самостоятельность. Ведь если нанимать действительно сильных специалистов, пытаться их контролировать на каждом шагу просто бессмысленно. Важно осознавать, что руководитель отдела продаж знает свою сферу лучше, чем фаундер, а руководитель маркетинга — лучше разбирается в продвижении и развитии бренда. Это нормальная практика, и успешный бизнес строится на том, чтобы давать людям возможность принимать решения, брать на себя ответственность и даже совершать ошибки. Ошибки — это дорого, но без них не будет развития. Если команда боится ошибаться, бизнес останавливается в своем росте.

Какие регулярные ритуалы существуют в вашей команде?

В нашей команде ключевую роль в организации рабочих процессов играют регулярные встречи. Вторник — день синхронизации: в этот день проходят звонки с отделами маркетинга, продаж, продукта и HR. Это позволяет не только подвести итоги прошлой недели, но и поставить задачи на следующую, синхронизируя действия между отделами.

Следующий важный день — это пятница. В пятницу у нас общий звонок отдела продаж, продукта и маркетинга. Это помогает отладить связи между ними, поскольку успешное развитие бизнеса возможно только при слаженной работе маркетинга и продаж. Эти два отдела не должны конкурировать, а напротив, действовать в связке, понимая, что от качества привлечения клиентов зависит успешная обработка лидов и, соответственно, конечный результат — продажи. Регулярные встречи помогают выстроить здоровую коммуникацию между отделами, формируя понимание общей стратегии развития.

Кроме того, раз в месяц мы проводим встречу всей команды, чтобы каждый понимал, чем занимаются другие подразделения, и мог корректировать свою работу, основываясь на общей стратегии компании.

Мы также планируем внедрение коротких 15-минутных утренних звонков, которые позволят всей компании синхронизировать работу в течение дня и находиться в едином фокусе.

У нас есть система трекинга задач, позволяющая отслеживать прогресс работы сотрудников. Это создает прозрачность процессов и дает понимание, что работа действительно выполняется, несмотря на удаленный формат и разницу в часовых поясах. Мы видим результаты ежедневно, а не только по отчетам в конце месяца.

С какими основными вызовами вы столкнулись, когда начали дистанционно управлять бизнесом?

Первая и, пожалуй, наиболее распространенная проблема — это гиперконтроль. Руководителю сложно отпустить процессы и позволить команде принимать самостоятельные решения. Однако на практике сотрудники, оказавшись без постоянного наставления, учатся быстро адаптироваться и принимать взвешенные решения. Важно доверять своей команде и осознавать, что автономность способствует росту.

Второй вызов — прозрачность работы. В удаленном формате сложнее понимать, кто чем занят и насколько эффективно выполняются задачи. Мы решили эту проблему с помощью ежедневных отчетов, в которых сотрудники фиксируют свои задачи и результаты. Кроме того, ежемесячные встречи помогают видеть вклад каждого и поддерживать общую динамику компании.

При подборе команды мы уделяем особое внимание самостоятельности и ответственности кандидатов, отдавая предпочтение тем, кто способен эффективно работать без постоянного контроля. Важно, чтобы сотрудники самостоятельно определяли свои задачи и проявляли инициативу, а не ждали указаний от руководства. Контроль, безусловно, необходим, но он должен быть направлен на координацию и поддержку, а не на микроменеджмент.

Какие лайфхаки вы внедрили для адаптации к удаленному формату?

Одна из сложностей, с которой мы столкнулись, — это разница во времени. Часовой пояс неизбежно сдвигается, и многие сотрудники начали работать в более поздние часы. Мы пока ищем лучшее решение, но в целом важно приучать себя не писать команде в нерабочее время, так как она, будучи вовлеченной в процессы, часто все равно отвечает. Это легко выходит за разумные рамки, и люди могут работать до 11-12 ночи. Чтобы избежать этого, достаточно использовать функцию отложенной отправки сообщений и переносить нерешенные вопросы на утро, чтобы сотрудники могли разбираться с ними в свои рабочие часы.

Повлиял ли переезд на финансовые и операционные результаты бизнеса?

Да, переезд привел к заметным изменениям в бизнесе. Главный фактор — рост автономности сотрудников. Они стали принимать решения самостоятельно, ориентируясь на результат. KPI руководителей напрямую зависят от показателей, их финансовая выгода привязана к росту компании.

Главное — мы работаем как одна команда. Здесь нет места индивидуальной гонке за результатом, потому что бизнес строится на синергии, а не на разрозненных усилиях. Каждый отдел связан с другим, и только благодаря такому взаимодействию мы решаем сложные задачи и достигаем больших целей. Важно не искать виноватых, а поддерживать друг друга, помогая компании расти и развиваться.

Переезд позволил нам пересмотреть кадровый состав и оставлять в команде только тех, кто готов к самостоятельной работе и разделяет ценности компании. Это привело к росту финансовых показателей и укреплению структуры бизнеса. В компании четко выстроена иерархия, а сотрудники понимают, как их вклад влияет на общий результат. Такой подход позволил усилить мотивацию и повысить эффективность работы.